Цфо что это в бухгалтерии

Цфо что это в бухгалтерии

ЦФО (центр финансовой ответственности) является по своей сути базовым элементом системы БУ (бухгалтерского учета), ЦФО в 1С используется предприятием для управления своей бюджетной деятельностью, внедряя автоматизированное управление бизнес-процессами и финансами. Система 1С Финансы предприятия и ЦФО строится на делегировании структурным подразделениям компании ответственности за финансовый результат их работы, в 1С финансы предприятия и в ЦФО финансы аккумулируются по каждому подразделению. Типы центров финансовой ответственности определяются выполняемыми ими функциями. В нынешнем понимании выделяют ЦФО — центры финансовой ответственности в системе бюджетирования доходов, затрат, инвестиций, прибыли, а также ЦФО в 1С.

Известно, что от правильного подхода к формированию конфигурации ЦФО зависит общая управляемость финансовой составляющей деятельности предприятия. Помочь с определением ЦФО в бюджетировании, включая все существующие виды ЦФО в бухгалтерии и входящие в ЦФО финансы, готовы опытные специалисты компании ИТАН, которые имеют солидный опыт работы с ЦФО. Мы не только бесплатно проконсультируем вас по всем вопросам, связанным с ЦФО (включая виды ЦФО по сферам ответственности), но и подберем оптимальный программный продукт для работы с ЦФО с учетом масштабов предприятия, чтобы в ЦФО финансы и виды ЦФО, а также в ЦФО управленческий учет были детально структурированы.

Уже сегодня наши специалисты
бесплатно проконсультируют
вас по теме:

Цфо что это в бухгалтерии

Управление финансовыми ресурсами корпорации в современных экономических условиях характеризуется потребностью в новых формах и методах экономического управления, выражающегося в совокупности мероприятий по организации и использованию финансов, в том числе и внутри организации. В связи с этим усиливается интерес менеджеров к финансовому контролю и управленческому учету как к перспективным элементным составляющим качественно новой интегрированной системы управления финансами. Раскрыты направления интеграции финансового контроля и управленческого учета и отчетности центров финансовой ответственности организации.

Время от времени перед руководством встает задача, вытекающая из жизненного цикла организации, а именно — найти для финансового управления новые структурные формы. Решение вытекает из особенностей организации: ее окружения, рабочей силы, технологии принятия финансовых решений и прежних финансовых структур.

Центр ответственности — это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью [8]. Делегирование полномочий по управлению издержками менеджерам-руководителям каждого центра финансовой ответственности является непременным условием экономической политики внутри организации. Нельзя управлять крупной (и даже средней) организацией из одного центра [9].

Центр финансовой ответственности — это функциональное подразделение организации, чья специализация обусловлена ее целями, наделенное для их выполнения финансовыми ресурсами и установленными направлениями финансовых потоков. Выделение центров финансовой ответственности сопровождается установлением финансовых параметров, оценивающих степень достижения цели и являющихся базисом для возложения финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности в организационной структуре должны быть персонифицированы, закреплены за определенными менеджерами среднего звена, отвечающими за экономические результаты данного центра.

Центры финансовой ответственности для целей управленческого учета формируются в результате реализации принципа децентрализации управления и делегирования ответственности от высших звеньев управления к низшим. В каждом центре ответственности осуществляются расходы и производится продукция (работы, услуги). Затраты каждого центра ответственности обязательно измеряются и контролируются менеджером центра или исполнителем. Однако произведенную продукцию, выполненную работу или оказанную услугу не всегда можно измерить в качестве дохода центра ответственности. Например, практически невозможно выразить в качестве дохода услуги, оказываемые бухгалтерией. Не все центры ответственности, соизмеряющие расходы и доходы, могут принимать решения по использованию полученной прибыли. Подобная сложность возникает также при определении центра финансовой ответственности, однако в условиях усложнения технологической и организационной структур современных предприятий требует конкретизации данного понятия.

Организационная структура напоминает пирамиду, где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями, которые делегируют право принятия решений на нижестоящий уровень управления. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности. Последний является сегментом организации, менеджеры которого подотчетны за определенный участок работ. Учет ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности.

Организация управленческой бухгалтерии по центрам финансовой ответственности включает выбор системы объектов, их интегрирование в структурированный рабочий план счетов, использование системы счетов, субсчетов и аналитических позиций для учета продаж, затрат, определения финансовых результатов, организации контроля и анализа результатов и принятия решений.

В финансовом управлении целесообразно использовать именно управленческий учет, поскольку он имеет возможность представить информацию релевантную для принятия финансовых управленческих решений. Создание релевантной информации основано на использовании метода бухгалтерского учета исходя из цели финансового управления. В управленческом учете информация формируется и составляется отчетность по структурным подразделениям, центрам ответственности видам деятельности, отдельным изделиям, новым технологическим и финансовым решениям и другим позициям.

Информационная система управленческого учета (содержание, представление и использование информации) должна быть удобной и необременительной для пользователей в условиях децентрализации управления и персонификации ответственности управленческого персонала за финансовые результаты его деятельности.

Основополагающим принципом интегрированной системы корпоративного финансового контроля и управленческого учета является децентрализация управления с контролем результатов на всех уровнях и во всех звеньях структуры финансового управления. Важно контролировать именно результаты, а не сосредотачиваться на отдельных ошибках линейных менеджеров. Последнее подавляет инициативу управленческого персонала, не способствует поиску новаторских решений рутинных задач, на чем стоит система оптимизации корпоративной предпринимательской деятельности.

Как свидетельствует практика, структура центров ответственности не всегда совпадает с организационно-производственной структурой управления. Важно, чтобы все направления деятельности организации (и основные, и вспомогательные) были закреплены за центрами финансовой ответственности, связанными между собой и вышестоящими уровнями управления соответствующими линиями контроля, и обеспечены необходимой и достаточной информационной инфраструктурой.

Интегрированная система корпоративного финансового контроля и управленческого учета представляет собою комплекс взаимосвязанных элементов, включающий структурирование организации на центры финансовой ответственности различного назначения и разного уровня, бюджетирование расходов (и доходов), нормирование и калькулирование издержек производства, обратную связь в системе корпоративного финансового управления, аналитические процедуры для выработки управленческих решений на всех уровнях финансовой ответственности.

1. Барышев С.Б. Диагностика методики управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2007. — №14. — С.66-68

2. Бурцев В.В. Система внутреннего финансового контроля коммерческой организации / В.В. Бурцев // Аудит и финансовый анализ. — 2004. — №1. — С.83-132.

3. Виткалова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации / А.П. Виткалова, Д.П. Миллер — М.: Альфа-Пресс, 2006 — 103с.

4. Врублевский Н.Д. Построение системы счетов управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2000. — №17. —
С.63-66.

5. Желамская А.Г. Модели внутрифирменного управления затратами по центрам прибыли // Финансы и инвестиции. — 2001. — №3. — С. 151 — 154.

6. Иткин Ю.М. Организация финансового контроля в переходный период к рыночной экономике. — М.: Финансы и статистика, 1991.

7. Керимов В.Э., Аболенский Д.М. Формирование системы учета по центрам ответственности в торговле // Бухгалтерский учет. — 2007. — №19. — С.71-75.

8. Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. — М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 448 с.

9. Палий В.Ф. Управленческий учет: организация и функционирование//Бухгалтерский учет. — 2007. — №23. — С. 60-65.

10. Раметов А.Х. Модели построения сегментарной отчетности организации в управленческом учете //Бухгалтерский учет. — 2008. — №4. — С. 69-71.

Финансовая структура

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

• своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
• обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
• достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
• обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
• ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
• качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Рекомендуем посетить семинары по теме:

Школа бизнеса Альфа провела семинары по финансовому и инвестиционному анализу для сотрудников лизинговой компании АО «ГТЛК».

Когда в компании нужен управленческий консалтинг? — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».

Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».

Состоялся семинар по ценообразованию для сотрудников коммерческого и финансово-экономического подразделений Объединения «РОСИНКАС» Центрального Банка РФ.

За дистанционным форматом будущее — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >>

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва.

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя. Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании: затраты, выручка (доходы), валовый доход (выручка за минусом прямых затрат), прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат), RОI (вложенный капитал прибыль ). Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности: центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака), центр дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки), центр валового дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка – прямые затраты), центр прибыли – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные затраты), центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль \ капитал). Финансовая структуризация компании (создание ЦФО) Выгоды: достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших») стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ план\факт по каждому центру финансовой ответственности) развитие «рыночных отношений» внутри компании наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых) повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI,) повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО) Сложности: необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно) конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В – совсем другой стиль и дизайн), сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО Термин по теме: Управленческий учет затрат.

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.

Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:

• затраты,
• выручка (доходы),
• валовый доход (выручка за минусом прямых затрат),
• прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат),
• RОI (вложенный капитал прибыль ).

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

• центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака),
• центр дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки),
• центр валового дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка – прямые затраты),
• центр прибыли – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные затраты),
• центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль \ капитал).

Финансовая структуризация компании (создание ЦФО)

• достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших»)
• стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ план\факт по каждому центру финансовой ответственности)
• развитие «рыночных отношений» внутри компании
• наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера
• расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых)
• повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях
• возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI,)
• повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО)

• необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно)
• конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен
• принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента
• отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В – совсем другой стиль и дизайн),
• сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности
• сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой
• увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета
• появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО