Что такое ббв уббв в 1с erp

Разбор тестирования 1С:Профессионал и PMP

ББВ — методика управления производством, при котором наиболее «медленный» рабочий центр задает ритм работы остальным, более производительным, рабочим центрам. Это и есть барабан.
УББВ — это частный случай, возникающий тогда, когда «медленным» рабочим центром является рынок, а само предприятие готово обеспечить любые потребности. Т.е. сколько продали — столько точно сможем сделать без полной загрузки оборудования. Производство в рамках периода в данном случае не планируется
Рассмотрим, как настроить в системе ББВ и УББВ.
Во-первых, в параметрах соответствующего производственного подразделения должен быть указан метод управления маршрутными листами — ББВ:

Во-вторых, настроим соответствующим образом ресурсную спецификацию.
Если используем ББВ — то в ней нужно поставить галку Планировать работу видов рабочих центров, и указать ключевой вид рабочего центра:

Если используем УББВ — то эту галку снимаем, вид рабочего центра соответственно не заполняем:

В результате.
Маршрутный лист, сформированный по методике ББВ, содержит информацию о виде рабочего центра, самом рабочем центре, и начале-конце его работы:

Маршрутный лист, сформированный по методике УББВ, этих данных не содержит:

1. В свойствах вида рабочего центра установить флаг «Планировать работу в графике производства»
2. В параметрах планирования в графике производства вида рабочего центра выбрать значение «Учитывать ограничение»
3. Указать в производственном этапе загружаемый вид рабочего центра
4. Варианты 1 и 2
5. Варианты 2 и 3
6. Варианты 1 и 2 и 3

1. В свойствах видов рабочих центров подразделения сбросить флажок «Планировать работу в графике производства»
2. В ресурсной спецификации сбросить флажок «Планировать работу видов рабочих центров»
3. Для производственных этапов, выполняемых в данном подразделении, сбросить флажок «Планировать работу видов рабочих центров»
4. Варианты 1 или 2
5. Варианты 2 или 3
6. Варианты 1 или 2 или 3

1. Формировании графика производства
2. Формировании маршрутных листов
3. Формировании расписания работы для рабочих центров
4. Вариант 1 или 2
5. Вариант 1 или 2 или 3

Кейс: 1С:ERP на приборостроительном предприятии. Управление производством по методу ББВ

Предприятие выпускает шаровые краны, затворы, сепараторы; заказная продукция: шаровые краны и затворы больших диаметров, насосные станции, шкафы управления.

Старт проекта

Перед стартом проекта на предприятии сложилась следующая ситуация: активно использовалась информационная система собственной разработки, обеспечивавшая функции управленческого учета. Для ведения регламентированного учета использовались типовые конфигурации фирмы “1С”. Однако часть управленческих функций не была реализована в существующей системе, такими функциями были:

• Планирование производства.
• Расчет себестоимости готовой продукции и полуфабрикатов.
• Организация учета незавершенного производства (НЗП) с расчетом стоимости.
• Оценка загруженности производства.
• Расчет плановой себестоимости продукции.
• Объемно-календарное планирование производства.

Потребность в прозрачности выполнения этих бизнес-процессов и послужила основной целью внедрения нового решения. В качестве платформы проекта было выбрано новое решение “1С:ERP 2 Управление предприятием”.

Особенности проекта

1. При реализации проекта было принято решение об отказе от создания комплексной системы автоматизации всего предприятия на “1С:ERP 2 Управление предприятием” в сторону интеграции с уже имеющейся на предприятии конфигурацией. В итоге блок управления продажами, логистикой остался в действующей системе управления холдингом (конфигурация на платформе “1С:Предприятие 8” собственной разработки) со специфическими документами, справочниками и методологией.

2. На предприятии 7 производственных участков с разными видами продукции, с существенными отличиями в методике управления производством. После проведения обследования и моделирования этих участков было принято решение подобрать отдельную методику планирования, и выстроить отдельную модель для каждого участка.

Рисунок 1. Модели планирования и управления производством по участкам

• Пооперационное планирование – формирование расписания для всех рабочих центров, используемых в маршрутной карте.
• Метод “Буфер-Барабан-Веревка” (ББВ), когда поддерживается вариант автоматического определения ключевого вида рабочих центров через анализ суммарной загрузки оборудования и отслеживание выполнения МЛ осуществляется относительно ключевого РЦ
• Метод “Упрощенный Буфер-Барабан-Веревка (УББВ)“, когда расписание не составляется, а отслеживание выполнения МЛ осуществляется относительно общей длительности этапа.

3. Технологические процессы на предприятии описаны не были, поэтому была проведена серьезная работа по нормированию, формированию списка рабочих центров и видов рабочих центров, внесению данных в информационную систему.

4. При формировании НСИ было принято решение отказаться от многоэтапных спецификаций, поскольку передачи НЗП между участками минимальны и ими можно пренебречь при планировании и управлении производством. На полуфабрикаты формируются отдельные спецификации, оформляются отдельные заказы на производство и управление запасами по основному объему полуфабрикатов осуществляется по методу “min – max”.

5. НСИ создается сразу избыточно. Используются как ресурсные спецификации, так и маршрутные карты. Использование маршрутных карт позволяет автоматизировать расчет длительности цикла производства при методе управления МЛ УББВ и расчет длительности буферов до и после ключевого рабочего центра при методе управления МЛ ББВ.

Реализация проекта

Расчет графика производства

Типовая методика формирования графика производства в “1С:ERP Управление предприятием”, как показало моделирование, оказалась применимой только частично.

Система требует задания потенциально узких мест (ключевых видов рабочих центров) непосредственно в спецификациях, то есть НСИ. Это приводит к невозможности формирования спецификаций простой перегрузкой технологических данных. После перегрузки потребуется трудоемкая ручная обработка – ввод в спецификации потенциально “узких” рабочих центров. Потенциально узкие места могут мигрировать вследствие изменения производственной ситуации и спектра выпускаемой номенклатуры продукции в периоде.

Также в НСИ определяется значение буфера до КРЦ и после КРЦ. При этом при расчете графика производства не учитывается объем партии. Данное ограничение строится на предположении, что производственный процесс до КРЦ и после него имеет неограниченную пропускную способность.

То есть информация об узких местах и размере буфера – динамична. НСИ – это статичная информация, которая не меняется непрерывно и произвольно при изменении производственной ситуации.

При расчете графика производства в типовой решении автоматический расчет КРЦ выполняется по алгоритму, который приводит к тому, что потенциально в одном периоде может быть несколько ключевых рабочих центров, при этом реально ключевой центр может ключевым и не стать. Это можно продемонстрировать на примере:

Имеем 3 вида КРЦ.
В продукции 1 вид РЦ 1 загружен на 6 часов, вид РЦ 2 на 4 часа.
В продукции 2 вид РЦ 2 загружен на 4 часа, вид РЦ 3 на 2 часа.
Поскольку график считается последовательно, то для продукции 1 за КРЦ будет принят вид РЦ 1, при расчете графика по продукции 2 наиболее загруженным становится КРЦ 2, но мы не можем его сделать ключевым, т.к. для продукции 1 он уже принят за неключевой, следовательно ключевым будет назначен наименее загруженный вид РЦ – РЦ 3, а максимально загруженный РЦ 2 стал неключевым для обоих маршрутных листов.

Методика расчета графика производства по методу “Буфер-Барабан-Веревка” (ББВ) приведена в соответствие с классической методикой ТОС. В спецификации указываем время работы РЦ для каждой технологической операции, согласно технологическим данным. При этом формируются как ресурсные спецификации, так и маршрутные карты. Для более удобного ввода информации были реализованы дополнительные сервисы заполнения РС на основании МК.

Ключевой РЦ назначается на период по подразделению, путем экспертной оценки состояния производственной системы. Автоматическое определение ключевых расчетных центров (КРЦ) признано нецелесообразным. В подразделении планируется время работы того вида расчетного центра (ВРЦ) при расчете графика, который назначен ключевым.

Рисунок 2. Назначение КРЦ для подразделения

Тем самым, определение ключевого РЦ перенесено из НСИ в процедуры формирования заказа на производство.

Поскольку четкого алгоритма расчета буфера до и после в литераторе по ТОС не определено было принято решение, что буфер до и после будет рассчитываться как длительность технологической операций (до и после КРЦ соответственно ), умноженная на количество изделий в партии запуска и умноженная на коэффициент. Размер коэффициента также не имеет научного определения в литературе, поэтому было принято решение, что размеры коэффициентов должны назначаться на подразделение и при эксплуатации системы могут меняться. Для этого были реализованы соответствующие настройки.

Рисунок 3. Указание размера коэффициентов для расчета буфера.

Появилась возможность корректного формирования спецификаций в соответствии с технологическими данными, а ключевой РЦ (в цепочке операций этапа) назначать уже в процессе эксплуатации.

Данная ситуация является типовой, и не является особенностью предприятия. По нашему мнению было подобрано типовое решение для внедрения ТОС на предприятии.

Управление маршрутными листами

В типовом решении при управлении маршрутными листами считается, что длительность буфера до всегда равна утроенной длительности операций, при этом размер этого буфера никак не учитывает ни размер партии, ни длительность операций.

Поскольку обоснования размера буфера в литераторе по ТОС нет, как говорилось выше, мы пришли к выводу, что размер коэффициента должен подбираться в процессе эксплуатации и пересмотр этого размера не должен приводить к корректировке всего объема НСИ. Раз мы отходим от аксиомы того, что буфер равен утроенному времени операций до ключевого рабочего центра, то должны изменить и представление для диспетчирования этого маршрутных листов.

На первом этапе мы совершенно четко определили зоны буфера до КРЦ

Рисунок 4. Общая структура этапа производства при ББВ.

Было принято за аксиому тот факт, что зеленая зона всегда должна быть равна длительности технологического цикла, а красная и желтые зоны как раз и являются “буфером”, который должен компенсировать отклонения от производственного процесса, вызванного загруженностью оборудования.

После этого для целей диспетчирования производства была реализована настройка зон светофора для подразделения “до” и “после”, для подразделения и вида номенклатуры.

Рисунок 5. Настройка зон светофора

Эти настройки используются в рабочем месте “Диспетчирование производства” для отображения состояния буфера до КРЦ.
Рисунок 6.

Данная ситуация является типовой, и не является особенностью предприятия. По нашему мнению было подобрано типовое решение для внедрения ТОС на предприятии.

Разработан специфический механизм расчета приоритета маршрутных листов, на захват времени работы РЦ при пооперационном планировании.

В типовом решении расчет графика производства выполняется последовательно для заказов на производства, укрупненно в системе присутствует три приоритета (высокий, средний и низкий), планирование внутри приоритета выполняется в последовательности ввода документов “Заказ на производство” (возможна ручная корректировка последовательности). Такой подход приводил к неоптимальной загрузке КРЦ.

В рабочем месте “Диспетчирование графика производства” реализован сервис расчета приоритета заказов.

Рисунок 7. Рабочее место “Диспетчирование графика производства” Приоритет рассчитывается по следующему алгоритму:

• Заказы сортируются по убыванию приоритетов, установленных в документе.
• Рассчитывается дата окончания обработки каждого заказа на КРЦ. Дата окончания рассчитывается как дата выпуска по заказу минус длительность буфера после.
• Заказы выстраиваются по возрастанию даты окончания обработки заказа. В рамках одной даты окончания заказы выстраиваются по возрастанию длительности обработки заказа на КРЦ.
• Расчет приоритета заказов выполняется в рамках одного подразделения. В случае передачи этапа производства в другое подразделение (принимающее подразделение) приоритет в принимающем подразделении для принимаемого этапа не рассчитывается, он занимает время КРЦ согласно расчета графика для подразделения, стартовавшего производственный процесс.

Данное решение является типовым и позволяет оптимизировать расчет графика производства с точки зрения загрузки КРЦ.

При возникновении срочного заказа есть необходимость сократить предварительный буфер до единичного производственного цикла (не умножать на коэффициент).

В рабочем месте “Диспетчирование графика производства” реализован сервис установки срочного заказа (не путать с приоритетом).

Рисунок 8. Рабочее место “Диспетчирование графика производства”

Данное решение является типовым и позволяет пропускать более срочные заказы вперед.

Регистрация выполнения операций по маршрутному листу. Использование механизма штрихкодирования.

Необходимо было учесть фактическое время выполнения операций исполнителями и реализовать отражение начала и окончания операций непосредственно исполнителями.

Был доработан документ “Маршрутный лист”. Поскольку пооперационное управление не предусмотрено в маршрутных листах по ББВ было принято решение приравнять виды работ и операции маршрутной карты. Для каждой строки трудозатрат формируется штрих – код операции и для каждой строки фиксируется время начала и окончания операции.

Рисунок 9. Документ “Маршрутный лист”

Реализована печатная форма “Маршрутного листа”. За основу взята типовая форма документа “Маршрутный лист”

Рисунок 10. Пример печатной формы “Маршрутного листа”

Разработан интерфейс для терминала сбора данных на базе платформы “Cleverence Soft”. По каждой операции с помощью ТСД фиксируется факт начала и окончания, с фактическим временем начала и окончания.

Рисунок 11. Интерфейс ТСД

Реализован отчет по анализу планового и фактического времени выполнения операций:

Рисунок 12. Пример отчета по выработке

Решение является специфичным для данного проекта. В редакции 2.1 сделаны значительные доработки, которые дублируют представленный функционал.

Принципы Теории системных ограничений (планирования производства в ERP)

• 

Возможности «1С:ERP» по планированию и контролю производства, построенны на базе теории системных ограничений. Для эффективного использования этого функционала требуется, в первую очередь, понять все принципы и предпосылки теории системных ограничений. В этой статье будет дан обзор всех ключевых моментов данной теории, нашедших своё применение в 1С:ERP.
Статья рекомендуется как новичкам, так и специалистам, уже знакомым с основными положениям ТоС (Theory of Constraints), но еще не имеющим опыта их использования на практике.

Принципы Теории системных ограничений, воплощенные в ERP

Новый флагманский продукт 1С отличается более аналитическим подходом к автоматизации предприятий – вместо реализации множества отдельных функций разработчики пытаются выбрать наиболее успешные и перспективные методики и разработать функционал, позволяющий применять данные методики на предприятии. Наиболее ярким примером такого подхода являются возможности «1С:ERP» по планированию и контролю производства, построенные на базе теории системных ограничений. Для эффективного использования этого функционала требуется, в первую очередь, разобраться не в возможностях программы, а понять все принципы и предпосылки теории системных ограничений. В этой статье будет дан обзор всех ключевых моментов данной теории, нашедших своё применение в 1С:ERP.

Статья рекомендуется как специалистам, уже знакомым с ТоС (Theory of Constraints), так и новичкам; она будет полезна специалистам, еще не сталкивавшимся с применением данной теории на практике.

Теория ограничений, «Барабан-буфер-веревка»

Согласно теории ограничений, предложенной Э.Голдраттом, в каждом производстве можно выделить небольшой перечень рабочих центров[1], являющихся «узкими местами», производительность которых ограничивает производительность всего производства в целом. Для достижения максимальной производительности производства эти «узкие места» должны быть использованы максимально эффективно и, по возможности, расширены.

Концептуально теория ограничений предлагает концентрироваться именно на обеспечении максимальной пропускной способности производства и на максимальной скорости выпуска готовой продукции. Для достижения этих целей, предлагается отказаться от ряда привычных и неэффективных производственных традиций.

Традиционно большинство компаний концентрируются на максимальной загрузке всех рабочих центров, это приводит к накоплению больших запасов полуфабрикатов, которые не успевают обрабатываться на узких местах производства. Это имеет сразу два негативных последствия. Первое — риск устаревания, порчи, или потери надобности в накопленных запасов полуфабрикатов, что является прямой потерей денег. Второе – необходимость большего объема оборотных средств, которые «замораживаются» в запасах полуфабрикатов. Также традиционно компании стремятся увеличить объемы обрабатываемых партий полуфабрикатов, чтобы сократить временные затраты, необходимые для переключение на выпуск другой продукции, т.к. в этом случае производительное время работы для каждого рабочего центра будет выше.

Теория системных ограничений предлагает, насколько это возможно, не накапливать запасы полуфабрикатов, а обеспечить максимально быстрое прохождение изделий через все стадии производственного процесса, в том числе – путем уменьшения партий обработки материалов. Такой подход позволяет добиться меньшего времени производства от исходных материалов до конечной продукции. Запасы полуфабрикатов при данном методе зачастую могут не создаваться, что также решает проблемы заморозки и риски списания этих полуфабрикатов. Далее будет дано описание методологии производственного планирования по теории системных ограничений.

«Барабан-буфер-веревка». Применение принципов теории ограничении в управлении производством

Для максимально эффективного использования узких мест («ключевых рабочих центров») необходимо придерживаться следующих правил:

• Ограниченные ресурсы никогда не должны простаивать.
• Необходимо сократить накладные расходы времени в работе «узких мест». Например, если требуется переналадка между выпуском разных изделий – порядок производства разных партий изделий можно определить таким образом, чтобы сократить время переналадок.
• Если возможно исполнение отдельных производственных операций на других рабочих центрах, не являющихся узкими местами, — целесообразно пытаться переводить эти операции на другие станки.
• Если случается определенный процент брака в производстве – операции контроля качества целесообразно проводить до обработки полуфабрикатов в «узких местах», т.к. иначе их ресурс будет тратиться на обработку заведомо бракованных изделий.

Для реализации первых двух из перечисленных принципов (самых важных) служит методика «Барабан-буфер-веревка» (ББВ). Основные шаги использования методики следующие:

1. Определить рабочие центры, являющиеся «узкими местами». Методика называет эти узкие места барабанами.
2. Обеспечить наиболее эффективную загрузку барабанов. Для этого следует составить детальное расписание обработки разных изделий на ключевых рабочих центрах. Простои ключевых рабочих центров при этом должны быть исключены или сведены к возможному минимуму. Расписание стоит составить таким образом, чтобы сократить время переналадок, если они необходимы между обработкой разных изделий.
3. Подчинить выполнение работы на прочих рабочих центрах работе барабана. Это означает, что запуск производства изделия должен планироваться таким образом, чтобы оно успело поступить на барабан не позже запланированного времени начала обработки на барабане. Т.е. время запуска производства изделий зависит от времени их прохождения через барабан. В методике ББВ говорится что «барабан» дергает за «веревку», чтобы производство изделия началось на первом рабочем центре (т.н. «тянущая» схема производства).

Определение размеров буферов

Для понимания методики ББВ очень важно понять роль буфера. По разным причинам график производства может быть сорван. Буфер позволяет застраховаться от того, чтобы проблемы на других участках привели к срыву графика работы барабана (и соответственно, срыву общего графика производства). Размер буфера должен быть подобран таким образом, чтобы детали всегда вовремя приходили для обработки на барабан. В методике ББВ «буфером» называют всю продолжительность производственного цикла перед барабаном, а не только запас времени, добавляемый для надежности к среднему значению времени обработки (что, может быть, лучше согласуется с традиционным пониманием слова «буфер»). Т.е. время выполнения отдельных производственных операций перед узким местом суммируется и обозначается одним числом – размером буфера.

Одним из принципиальных моментов всей концепции является выбор размера буфера. Размер буфера должен определяться не путем простого суммирования времени выполнения всех входящих в него операций, а добавлением значительного временного запаса. Целевой размер буфера должен быть подобран таким образом, чтобы даже при срывах производства на участках, «спрятанных» в буфер – общее время выполнения всех операций не превысило времени буфера. На практике это означает, что буфер может превышать чистое технологическое время выполнения включенных в него операций в три и более раз, т.к. именно многократный запас времени обеспечивает необходимую гарантию своевременного выполнения всех операций.

Главная цель выбора размера буфера – своевременное выполнение всех включенных в него операций, чтобы срыв производства в буфере не привел к простою на узком рабочем месте, расположенном после буфера, т.к. простой узкого рабочего места снижает общий объем выпуска всего производства.

Важно понять, что выделение буфера с большим запасом времени не приводит к увеличению времени обработки с ростом объема партий продукции. Время производства = время буфера + время работы барабана*число изделий (партий изделий).

Пример

Пусть этап производства выполняется на трех последовательных РЦ с производительностью: РЦ1 – партия до 5шт. за 1 час, РЦ2 – 1 шт/ч, РЦ3 – партия до 3 шт. за 4 ч. Таким образом, РЦ1 и РЦ2 обладают большей производительностью и входят в буфер перед РЦ3. Время этого буфера должно быть рассчитано на подготовку полной партии запуска, допускающей одновременную обработку на РЦ3. Т.к. РЦ3 обрабатывает одновременно партии из 3х изделий, то время буфера должно быть рассчитано для 3х изделий. Чистое время выполнения технологических операций в буфере – 4 часа. Для указанных условий производство одной партии из 3 изделий займет 4+4=8 ч., производство двух партий из 6 изделий займет 4+4*2=12ч. С увеличением числа выпускаемых изделий – первое слагаемое, показывающее операции спрятанные в буфер (4ч) будет неизменным. Пример проиллюстрирован на рисунке.

Если увеличить буфер до 12ч, то в приведенных уравнениях вырастет только одно слагаемое, время на выпуск 6 и 8 изделий.составит 16 и 20ч, соответственно. Т.е. буфер показывает однократные затраты времени перед узким рабочим местом на выпуск произвольного количества изделий.

Таким образом, буфер показывает однократные затраты времени перед узким рабочим местом на выпуск произвольного количества изделий. В целом, выделение запаса времени в буфере может не только не увеличить, но скорее всего даже сократит общее время производства. Причина в следующем: на большинстве производственных предприятий существует огромная разница между суммарным чистым временем обработки и полным временем нахождения изделия в производстве. Первое значение для большинства видов продукции составляет от нескольких минут до часа на единицу, второе может доходить до нескольких недель и даже при самых лучших условиях производства измеряется несколькими днями. Это является следствием того, что каждая единица продукции гораздо дольше ждет своей очереди, чем подвергается непосредственной обработке. Время буфера перед узким рабочим местом – лишь «узаконивает» простой изделия в ожидании на обработку. Но за счет того, что благодаря буферу будет исключен простой узкого рабочего места всего производство – реальное время обработки партии изделий может сократиться.

Тут могут возникнуть сомнения не замедлит ли время буфера выпуск изделий при условии производства малых партий. Принципиально, буфер может замедлить среднее время выпуска малой партии изделий. Однако наличие буфера будет гарантировать что партия действительно будет выпущена за указанное время. Отсутствие запаса в буфера – позволяет планировать выпуск быстрее, но такой оптимистичный план не всегда получится выполнить.
Если признать концепцию, что время выполнения работ в буфере должно быть взято с запасом, то возникает еще одно преимущество. В ББВ отсутствует необходимость в высокой точности нормирования времени выполнения всех технологических операций в буфере. Время на переналадку станков и перемещение деталей между рабочими центрами можно вообще не учитывать, т.к. буфер обеспечивает достаточный временной запас. Таким образом, задача планирования графика производства значительно упрощается и сводится только к планированию расписания работы барабана.

Стоит подчеркнуть, что методика ББВ не просто позволяет не тратить времени на пооперационное планирование, а прямо говорит, что такое планирование может быть вредным. Если у рабочего центра, «спрятанного» в буфере есть избыточная мощность – он должен делать операции в том порядке, в котором детали будут поступать на барабан. Иначе его локальная оптимизация может привести к срыву поступления деталей на барабан. Целесообразно оптимизировать порядок выполнения работ только для тех рабочих центров, которые имеют лишь небольшой запас мощности, по сравнению с барабаном. Для таких рабочих центров по возможности нужно сокращать число переналадок и простоев.

Методика ББВ предлагает называть буфером не только работы, выполняемые перед барабаном, но и работы, выполняемые после барабана, до выпуска готовой продукции. В «1С:Управление предприятием» эти буферы названы: буфер до и буфер после. Задавая запас времени в буфере после можно так же, как и для буфера до, отказаться от детального пооперационного планирования и гарантировать выпуск продукции к запланированному времени.

Управление буферами

Ключевая задача управления буферами – контроль задержек производства и реагирование на те из них, которые могут привести к задержке передачи полуфабрикатов для обработки на барабане.

Время буфера предлагается задавать минимум с тройным запасом относительно чистого производственного времени и для оценки состояния буфера его делят на три зоны: зеленую, желтую и красную. Такое деление позволяет быстро понять какие производственные задания находятся под угрозой срыва. Пока буфер находится в зеленой зоне – всё нормально. Когда буфер в желтой зоне – возможно, производство будет выполнено не вовремя, желателен контроль. Буфером красной зоны необходимо заниматься срочно, чтобы исключить задержку передачи заготовки на барабан.

Если доля каждой зоны равна трети времени буфера (в «1С:Управление предприятием» это именно так) —

контроль производства будет очень простым:

• В нормальной ситуации производство может уже закончится пока буфер находится в зеленой зоне.
• Если производство даже не начато, пока буфер в желтой зоне – можно успеть выполнить его даже с запасом по времени. Но запас в таком буфере уже не избыточен. Производство обязательно должно быть начато до перехода буфера в красную зону.
• Даже при попадании буфера в красную зону можно обеспечить своевременное выполнение производства, если всеми силами обеспечить максимально быстрое выполнение работ, входящих в буфер. За производством, попавшим в красную зону, нужен строгий контроль для обеспечения его максимально быстрого выполнения.

Таким образом, для каждой из трёх зон буфера есть четко определенная стратегия реагирования.

Важно подчеркнуть, что время буфера не должно расходоваться зря. Т.е. не должно быть успокоенности, что производство, которое простаивает при нахождении буфера в зеленой зоне – это нормальное явление. Принципиально важно защититься от «синдрома студента» и выполнять производственные задания в конце времени буфера. Запас времени в буфере служит не для обеспечения неспешной работы рабочих центров, входящих в буфер, а для защиты барабана от возможных проблем, таких как проблема на рабочем центре, работающем прямо перед барабаном. Если работа на РЦ перед барабаном возникнет при нахождении буфера уже в красной зоне – это приведет задержке передачи производства на барабан. Поэтому производство должно начинаться сразу и выполняться пока буфер находится в зеленой зоне. Попадание буфера в красную зону означает большие риски срыва производственного плана, поэтому частое попадание в красную зону является поводом для изучения и устранения проблем, являющихся причиной для этого.

Как было указано выше, изначально время буфера предлагает выбирать с тройным запасом. При стабильном выполнении производства в зеленой зоне буфера – время буфера можно уменьшить, если это необходимо для ускорения выпуска партии изделия.

Упрощенная методика, УББВ

Для большого количества производственных предприятий ограничением предприятия в целом являются не производственные мощности, а рыночный спрос. Производственные мощности в этих компаниях позволяют выпускать больше, чем требует рынок. В такой ситуации, когда производственные возможности превышают потребности в производстве – методику «барабан-буфер-веревка» можно упростить. Эту упрощенную методику принято называть «упрощенный Барабан-буфер веревка», УББВ.

В обычной методике ББВ ограничением является барабан, соответственно все производственные мощности до него можно не планировать детально, т.к. они с запасом успеют выполнить необходимые операции до передачи производства на барабан. В случае, когда ограничение (рыночный спрос), расположено за рамками производство – всё производство можно не планировать детально, а управлять им как общим буфером, контролирующим своевременный выпуск из производства.

Таким образом, в методике УББВ предлагается не планировать производство в рамках периода, т.к. известно что производственные мощности могут с запасом выполнить производственный план. В УББВ необходимо только проконтролировать, что производство, обладающее избыточной мощностью, будет закончено к указанному сроку. Поэтому, в УББВ контроль производства сводится только к контролю статуса буфера, аналогично его контролю в ББВ. Задачей планирования в УББВ является только определение размера буфера: достаточно большого, чтобы обеспечить своевременный выпуск продукции, и не слишком большого, чтобы не завышать общие сроки производства.

Как и в случае с ББВ, в методике УББВ следует контролировать частоту попадания буфера в красную зону. Если это происходит часто – порядок действий должен быть следующим:

1. Необходимо изучить причины попадания в красную зону буфера.
2. Если причина во внутренних проблемах самого производства – следует их устранить.
3. Если причина в малом времени буфера и рыночный спрос позволяет его увеличить (т.е. большее нормативное время производства не приведет к снижению спроса) – следует выбрать время буфера с большим запасом.
4. Если время буфера невозможно увеличить и причина задержек в малом запасе производственных мощностей, относительно потребностей в готовой продукции – возможны два варианта действий:

• В ситуациях, когда производительность всех участков производства приблизительна равна – потребуется увеличить производственные мощности (если важно снизить риск возможного срыва производства).
• В случае наличия рабочего центра с пропускной способностью заметно меньше, чем у других РЦ – следует перейти к методике ББВ, т.к. она позволяет добиться оптимального производственного планирования и большей точности контроля производства.

Дополнительная литература

В рамках данной статьи невозможно полностью раскрыть все аспекты теории ограничений и перечислить все ситуации, в которых она может быть применима. Для более полного её понимания предлагаем следующие книги:

• Элияху Голдратт «Цель»,
• Детмер, Шрагенхайм «Производство с невероятной скоростью»,
• Детмер «Теория ограничений Голдратта».

Теория ограничений в функционале 1с:erp.

Для поддержки теории ограничений и методик ББВ и УББВ функционал управления производством предлагает следующий порядок работы:

• На каждом этапе производства может быть выделено узкое место — ключевой вид рабочих центров [2] , для которого указывается информация о его удельной производительности. Для всех работ, выполняющихся перед ним и после него – задается обобщенное время выполнения, за которое они могут быть выполнены – буферы.
• Время выполнения производства на каждом этапе определяется как время обработки всех изделий на ключевом виде рабочих центров, плюс время буферов до и после. Для расчета времени обработки изделий на ключевом виде рабочих центров – учитываются разные параметры его функционирования: удельная производительность, расписание работы, кратность выпуска, возможность одновременной обработки разных изделий в условия синхронного и асинхронного начала обработки различных изделий (примеры – высокотемпературные печи и сушильные камеры, соответственно).
• На каждом этапе производства может быть составлено детальное расписание барабанов, чтобы оптимизировать их работу (например, сократить число переналадок). Контроль буферов по каждому производственному заданию ( маршрутному листу) может выполняться по светофорной системе, согласно методике ББВ. Альтернативно контроль производства в рамках этапа может идти по методике УББВ.

Возможны ситуации, когда для производства разной номенклатуры требуется разное соотношение времени обработки на разных рабочих центрах, т.е. для одной продукции требуется больше времени на одном РЦ, а для другой – на другом РЦ. В таких случаях в этапах производства в программе можно задать несколько видов рабочих центров, и необходимое время их работы для выпуска одной партии продукции. Узкое место в каждом интервале планирования программа определит автоматически, в соответствии с тем, какой из видов РЦ будет работать на пределе своей мощности в данном интервале.

Разделение производства на этапы

Система планирования и контроля производства в ERP построена не только для оптимизации пропускной способности производства. Она также направлена на решение других задач: разграничение зон ответственности сотрудников, контроль промежуточных результатов производства (в т.ч. для учета затрат) и т.п. Различные задачи имеют противоречивые цели.

Так, с точки зрения оптимизации производительности желательно определить единственное узкое место всей производственной цепи.

С точки зрения организационного контроля производства и других аспектов планирования:

• Нежелательно объединять в общий производственный буфер операции, выполнение которых происходит в разных цехах, т.к. непонятно кто будет нести ответственность при несвоевременном выполнении операций в буфере.
• Для длительного производственного процесса может быть необходимо установить промежуточные точки, к которым необходимо передать в производство дополнительные материалы. Передача материалов к самому началу производства может быть связана с заморозкой оборотных средств ради слишком ранней поставки, такая передача может задержать старт производства в связи с необходимостью ожидания материалов от поставщика. Могут быть и другие причины.
• Теория системных ограничений предполагает сведение к минимуму накоплений больших партий продукции для передачи на следующий этап производства, т.к. такие укрупнения партий обработки могут быть полезны, в общем случае, только для ускорения работы узкого места. Но при территориальном разнесении разных производственных цехов будет слишком расточительно перемещать между ними отдельно каждую заготовку изделия. С точки зрения экономии издержек – рациональнее планирования подготовку определенной партии продукции в первом цехе и транспортировка партии целиком. Таким образом, планирование производства во втором цехе должно вестись от времени поступления партии продукции из первого цеха.

Таким образом, т.к. у управления производством есть множество дополнительных целей и задач, то для их решения приходится разделять производство на этапы и устанавливать контрольные временные точки, в которые должно начинаться или заканчиваться выполнение каждого этапа. Каждый этап производства рассматривается как независимая производственная система, для которой создается и контролируется план производства. Для планирования производства на каждом этапе используется логика планирования теории системных ограничений: оценивается максимальный объем производства на узком рабочем месте данного этапа. Для контроля плана выполнения производства – используется методика ББВ, где барабан определяется как узкое место данного конкретного этапа.

Подводя итог возможностям ERP по разделению производства на этапы, можно сказать следующее:

• При необходимости максимизации выпуска любой ценой и отсутствии других ограничивающих условий для производства — можно обозначить всё производство единым этапом, найти на нём самый медленный участок и планировать производство по максимальному теоретическому объему выпуска.
• Для сложных производств невозможно выделить единственное узкое место и подчинить его максимальному использованию все остальные процессы: не менее важными являются задачи планирования поставок материалов, снижения стоимости за счет объединение партий транспортировки между этапами, повышение управляемости за счет разграничения зон ответственности. Для решения всех этих задач необходимо рассматривать производство как череду отдельных этапов, планирование которых должно вестись независимо. Уже при планировании и контроле отдельного этапа – можно полностью использовать все принципы теории системных ограничений.

[1] Рабочим центром (РЦ) в программе называется производственный участок, состоящий из оборудования или работников, которые участвуют в технологических процессах всегда в одном и том же порядке и имеют одинаковые скорость и кратность выпуска готовых изделий.
Деление производства на рабочие центры определяется спецификой конкретного предприятия и служит исключительно для планирования и контроля выполнения производства.

[2] Вид рабочих центров – рабочие центры, обладающие одинаковыми производственными возможностями (но, возможно, разной производительностью). Т.к. для планирования производства всё равно на каком из одинаковых РЦ будет выполняться производство – указывается вид РЦ.

1С:Профессионал по 1С:ERP — вопрос 11.39

Вопрос 11.39 – Диспетчирование маршрутных листов и рабочих центров подразделений с помощью РМ Диспетчирование производства

Для ответа на вопрос 11.39 требуется указать, для каких методик управления производством необходимо использовать обработку Диспетчирование производства для диспетчеризации маршрутных листов и рабочих центров подразделений.

В качестве правильных вариантов ответа предлагается выбрать:

Методика управления производством настраивается для каждого производственного подразделения.

Для ответа на вопрос рассмотрим подразделения с разными методиками управления производством.

Справочник Подразделения можно открыть следующим образом: Производство и ремонты – Настройки и справочники – Производственные подразделения.

Откроем подразделение Участок столярный, как мы видим для него используется методика ББВ/УББВ.

Откроем подразделении Участок столярный пооперационно, как мы видим для него используется методика пооперационного планирования.

Откроем обработку Диспетчирование производства, это можно сделать следующим образом: Производство и ремонты – Диспетчирование производства.

В открывшемся окне обработки установим отбор по подразделению Участок столярный пооперационно.

При попытке сделать данный отбор выводится предупреждение, что в выбранном подразделении для управлением производством необходимо использовать обработку Пооперационное планирование.

В окне обработки установим отбор по подразделению Участок столярный.

Как мы видим на скиншоте в форме обработки остался только маршрутный лист для подразделения Участок столярный.

В ходе рассмотрения вопроса мы выяснили, что в прикладном решении диспетчирование маршрутных листов и рабочих центров с помощью обработки Диспетчирование производства осуществляется для подразделений использующих методики управления производством УББВ И ББВ.