Когда важная задача еще не выполнена а сроки сдачи уже подходят к концу я

Статьи об эффективном руководстве

Совещания начинаются в точно назначенное время, и не приходится никого ждать. Решения выполняются. Решили – сделали. Не надо повторять дважды. Не надо работать секретарем у своих коллег. Не надо проверять, как выполняются поручения. А если возникнут проблемы, сотрудник даст знать, предложит варианты и вопрос будет решен. Четкость в работе порождает предсказуемость, надежность, доверие. Думаете, так бывает? Бывает.

Совещания начинаются в точно назначенное время, и не приходится никого ждать. Решения выполняются. Решили – сделали. Не надо повторять дважды. Не надо работать секретарем у своих коллег. Не надо проверять, как выполняются поручения. А если возникнут проблемы, сотрудник даст знать, предложит варианты и вопрос будет решен. Четкость в работе порождает предсказуемость, надежность, доверие. Думаете, так бывает? Бывает.

В других организациях об этом приходится только мечтать. Самые лучшие сотрудники устают от того, что ничего невозможно решить. Они умирают от стыда из-за невыполненных обещаний перед клиентами и партнерами. У них сводит зубы от постоянных переносов сроков и недоделанных дел, брошенных на полпути и забытых. Как правило, долго в организации они не задерживаются, несмотря на хорошие зарплаты и мотивационные программы.

Некоторые организации относятся к соблюдению дисциплины и опозданиям сотрудников сквозь пальцы. Они больше полагаются на личную ответственность каждого. И подчас это могут себе позволить организации высокоинтеллектуальных сфер деятельности. Однако каждый руководитель твердо знает, что у компании, в которой сотрудник может безнаказанно не выполнить поставленную задачу – нет будущего.

Давайте проанализируем причины, по которым сотрудники не выполняют поручения, и рассмотрим методы, как сделать исполнительность нормой, естественными правилами работы.

В качестве примера давайте возьмем типовую ситуацию: в организации внедряют автоматизированную систему управления, новый метод работы или новое ПО. По этой же схеме можно рассматривать любой проект.

Причина 1: «Не делаю, потому что не знаю, не умею».

Знакома ли вам такая ситуация: вы поставили подчиненному задачу, а к намеченному сроку раздается нечто несусветное: я не слышал, я не понял, я не знал, и т.д. Подобная проблема встречается ежедневно. Каковы пути решения?

Решение 1. Правильно поставьте задачу. Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с неисполнительностью, скажите себе: «Если сотрудник не делает, значит, я, начальник, что-то не доработал. Возможно, я не объяснил, что собственно надо сделать, или как делать, как отчитаться, зачем это делать, и почему важно именно в такой срок». А может вы только подумали, но не сказали. Кто виноват? Поэтому давайте спросим у сотрудника, почему он не сделал и позаботимся о том, чтобы создать условия, при которых сотрудник сможет выполнить это дело. Объясните сотруднику цель и опишите ожидаемый результат, назначьте срок, когда задача должна быть выполнена и объявите награду, которая будет причитаться в зависимости от полученного результата. Важно: пряник и кнут могут быть совсем не материального характера. Чем активнее Вы используете эмоциональные и моральные стимулы, тем выше Ваше влияние на подчиненного, и соответственно – выше результат.

Постановка задачи – это настоящий труд… до тех пор, пока этот навык не вошел в привычку. Потом становится легко. Конечно, важно помнить, что постановка задачи новичку и опытному сотруднику займет у вас совсем разное количество времени и сил. На постановку задачи минимум времени, столько, сколько нужно, иногда буквально на ходу: достаточно встретить в коридоре сотрудника и кинуть ему идею. Он говорит: «Ясно. Да, классная идея». Тем не менее, доводите этот навык до автоматизма.

Итак, рассмотрим наш пример — внедрение в организацию нового метода работы, например, нового ПО. Сотрудники могут саботировать работу в силу того, что они не поняли, как правильно надо использовать новый продукт, что он может им дать и как облегчить их работу. Чаще всего средства автоматизации воспринимаются сотрудниками как новая палка руководства, которая позволит сделать прозрачными результаты их труда, и тогда от ответа уже не уйдешь.

Для решения этой проблемы необходимо провести серию сессий, занятий, на которых рассмотреть цели и задачи внедрения новой системы и обучить сотрудников правильно использовать новое ПО. Желательно, чтобы обучение проходило на практике, и сотрудники смогли успешно выполнить конкретные задания. Только после этого у руководителя есть моральное право требовать от сотрудника активной и полноценной работы в новом продукте либо использовании нового метода.

Причина 2. «Зачем я буду делать, если все равно не спросят».

Контроль низкого качества. Бывает так: вы поставили задачи сотрудникам, а сами занялись другим проектом, оставив поручения на совести исполнителей. Жизнь фирмы многогранна, и руководитель каждый день раздает немало поручений. Всего не запомнишь, все поручения сложно проконтролировать, поэтому на помощь приходит красная папка.

Рецепт №2.1. Поручения — в красную папку. Заведите себе папку красного цвета, в которую складывайте листы с поручениями. Каждое поручение записывайте на соответствующий лист, ставьте срок выполнения, по результатам исполнения ставьте плюс, либо минус, а затем на совещании зачитывайте поручения. Неоспоримым плюсом данной системы является открытость – все видят и слышат и это простое действие побуждает каждого подтянуться и не забывать свои задания. Позаботьтесь о системе штрафов и поощрений, чтобы плюс и минус были по достоинству оценены. Результаты этого листа ежемесячно учитывайте при расчете зарплаты. Не гоняйтесь за большими штрафами – от них опускаются руки. Гораздо важнее сам факт, что за каждой поставленной задачей есть контроль. Сотрудники должны знать, что от ответа не уйти. Цель руководителя – это инициативные и исполнительные сотрудники, а добиться этого можно, только если сотрудник точно знает – за каждое порученное дело придется держать ответ.

И еще. Красную папку не обязательно должен вести сам руководитель. Это, пожалуй, даже вредно. Во-первых, негатив адресуется руководителю, а во-вторых, это отнимает много времени. Назначьте ответственное лицо, которое будет вести работу с красной папкой, тогда она станет безличным и действенным инструментом контроля исполнительности в вашей организации.

Вернемся к нашему примеру. Часто в практике возникают случаи, когда на проект не составлен план внедрения. Либо этот план не исполняется. Либо решили внедрять, а тут случился аврал, и руководство занялось тушением пожаров – не до новшеств. В таких случаях проект умирает, не успев родиться. Возродить его позже будет крайне трудно. Поэтому учтите сезонные всплески активности и не начинайте новые крупные дела под сезон. Сразу позаботьтесь о составлении плана внедрения. Каждый этап должен иметь ответственного и срок исполнения, план запускайте в действие приказом. Назначьте ответственного, который будет контролировать исполнение плана. В случае отклонения от плана могут сдвинуться все сроки, поэтому оперативно вносите изменения и доводите их до всех участников проекта под подпись. Такой план внедрения вполне имеет право на отдельный лист в красной папке. Кроме того, иногда удобно завести отдельный лист на сотрудника и вести по нему персональный учет.

Важный момент: данный прием вряд ли годится для крупной организации. Скорее, он подходит для небольшой фирмы, будет эффективно использоваться в рамках отдела либо одной команды. Для современного руководителя есть более действенные приемы, такие как автоматизированные системы управления, одной из функцией которых является электронный документооборот.

Рецепт №2.2. Автоматизируйте контроль поручений с помощью программного средства. Многие руководители хотели бы, чтобы их поручения можно было за 2-3 минуты занести в компьютер, назначив ответственного и срок исполнения. Чтобы сотрудник в удобном интерфейсе (например, как на форуме) записывал свои текущие действия. Чтобы к задаче можно было подключить всех необходимых сотрудников – например, юриста, или специалиста, который три месяца назад уже сталкивался с подобными вопросами. Когда задача готова, сотрудник отравляет ее руководителю и тот может закрыть, если посчитает, что задача выполнена. Чтобы по задачам формировались отчеты в нужном руководителю разрезе – по дате, по исполнителю, просроченные. Тогда будет видно, как обстоят дела в любом отделе, это позволит предупредить дорогостоящие ошибки и сэкономить много времени на личном обсуждении. Скорость организации увеличивается на порядок.

Подобные системы управления могут содержать блок электронного документооборота, мощный архив и удобный поиск с учетом морфологии русского языка. С помощью такой программы можно удовлетворить насущную потребность для каждой организации — CRM-систему для работы с клиентами, ведения базы и истории взаимодействия. Современные программные средства могут иметь доступ через Интернет либо удаленный доступ, поэтому вы можете работать в системе с любого компьютера из любой точки мира в удобное для вас время, просто набрав в web-браузере адрес сервера, логин и пароль. С такой программой оперативное управление компанией будет гораздо проще: все задания и дела сотрудников будут под контролем, ни одно не будет забыто. Это значит, что поручения будут выполняться!

Рецепт №2.3. Регулярные дела — на еженедельном совещании. Выделите дела, которые необходимо выполнять изо дня в день. Запишите все регулярные дела в должностную инструкцию, и поручите сотруднику докладывать о результатах на еженедельном совещании. Например, менеджеру отдела продаж не надо ставить задачу повысить объем продаж на 10% в данном месяце. Это регулируется планом, который разрабатывается к началу месяца и менеджер отдела продаж ставит под ним свою подпись. Другой пример – менеджер отдела закупок не должен поучать от директора указания, какой товар привести. На это есть документ «Минимальный складской остаток» и технология заявки от отдела продаж. С помощью автоматизированной системы управления также можно настроить регулярные дела в виде удобного отчета.

Причина 3.«Не буду делать, пусть сначала спросят».

Итак, вы поставили задачу подчиненному. К намеченному сроку – ни ответа, ни привета. Тогда вы вынуждены сами вызывать исполнителя для отчета, и напоминать ему: «Как дела с тем-то вопросом?» Если Вам не нравится работать секретарем у собственных сотрудников, эту беду легко поправить.

Рецепт №3. Пусть подчиненный сам отчитывается. Введите правило: «Задача выполнена, когда исполнитель работу сдал». Это значит, что исполнитель обязан сам прийти с отчетом, как только решит задачу либо когда ему станет ясно, что он не справляется с данным поручением либо не укладывается в срок. Иначе никакие объяснения не принимаются.

И напоследок.

Начните с себя. Зарубите себе на носу – исполнительность это фундамент бизнеса. Если вы как руководитель не разделяете такой подход, и вам лично по внутренним убеждениям, привычкам будет трудно внедрять эти методы – тогда лучше не начинайте. Смиритесь с тем, что бардак в вашей организации будет всегда.

Сделайте исполнительность частью корпоративного духа. Для этого воспитывайте инициативную группу носителей культуры, у которых скрепят зубы от бардака и которые будут каждый день душить новую поросль хаоса.

Закрепите успех. Легко откатиться назад. Более того, знайте – откаты будут. И чем больше организация, тем сложнее воспитать культуру исполнительности. На крупных предприятиях работает только бумага. Как мы уже писали выше, добиться исполнительности там можно с помощью систем управления и электронного документооборота. Но, как правило, организация просто не вырастает до солидных размеров без решения проблемы исполнительности. Самые благие начинания умрут, не успев развиться.

Какая награда вас ждет?

Цель — стать организацией, которая умеет работать. Сотрудники понимают, что исполнение неизбежно и исполнительность становится нормой. Обсуждения становятся краткими, по делу, без разборок. Никакого мусора, пререканий, перекладывания ответственности с больной головы на здоровую, и прочей суеты в организации больше нет. Контроль исполнительности имеет отработанную форму. Работа такой организации вызывает восторг и у сотрудников, и у клиентов.

Как ставить
задачи
сотрудникам

Помощница маркетолога в консалтинговой компании два дня сидела над списком сайтов-конкурентов и собрала вручную около 15 000 ссылок. Ее работой никто не воспользовался, потому что руководителю нужен был короткий список основных конкурентов с первых страниц Яндекса и Google.

Два рабочих дня помощница потратила впустую, так как неправильно поняла задачу, а маркетолог не успел сделать свою часть работы — сроки по проекту пришлось перенести, из-за чего компания понесла убытки.

Мы расспросили экспертов и бизнесменов, которые нашли решение проблемы, о том, как правильно ставить задачи, а потом составили шпаргалку для менеджера.

Учитывайте выполнимость задачи

Бывает так, что начальство ставит заведомо невыполнимую задачу без учета факторов, влияющих на реализацию. Например, руководитель отдела продаж должен обеспечить рост продаж на 15% каждый месяц. Но что, если компания торгует лыжами? Летом обеспечить рост продаж невозможно, хорошо, если удастся избежать падения.

Менеджеры другой компании должны каждую неделю писать по статье в корпоративный блог, но повседневная загрузка не позволяет выделить несколько часов на подготовку текста. Поэтому часть менеджеров не пишут ничего, а другие копируют тексты по теме из интернета. В обоих случаях сотрудники не достигают поставленного результата.

Что делать. Перед постановкой задачи учтите внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на ее выполнение. Если результат недостижим по причинам, независящим от сотрудника, — нужно отказаться от реализации либо подготовить план Б на случай форс-мажора.

Оптимально, если руководитель обсуждает задачи с сотрудником, а сотрудник не только рассказывает, что он делал, но еще и отчитывается о реальных краткосрочных планах, вносит пожелания. То есть помимо сухой команды и отчета есть и личная инициатива сотрудника, и внимание к нему со стороны руководства

Почему задачи не выполняются

Если планы недовыполняются, а продажи срываются, сотрудники отталкиваются от принципа «и так сойдет», а новички, видя, как в этой компании принято, быстро «сдуваются» – это значит, что подчиненные игнорируют поставленные перед ними задачи, продолжая следовать собственной стратегии. Чего не хватает сотрудникам, чтобы серьезнее относиться к поставленным задачам и качественно их выполнять?

Как сотрудник воспринимает задачу

Те, кто продавал, наверное, обращал внимание на то, что клиент часто нуждается в индивидуальном подходе. Точно так же в индивидуальном подходе нуждается каждый сотрудник.

Важно обратить внимание на особенности восприятия человека, которому мы собрались поставить задачу.

Наш мир – информационно перенасыщен, мы получаем слишком много самых разных данных сразу из множества источников. Психика как-то должна отобрать их, чтобы одни использовать, а остальные – утилизировать, поскольку обработать все одновременно невозможно. В зависимости от ситуации, некоторые данные проходят мимо нас, мы их даже не воспринимаем, – обычный защитный механизм. Мы сами на автомате управляем своей информационной картинкой – можем обогатить ее, а можем сделать примитивной.

Основатели НЛП обратили внимание на три основных механизма, влияющие на фильтры восприятия окружающей среды человеком. Давайте представим себе обычного менеджера по продажам и условно применим к нему эти механизмы.

Первый механизм – генерализация (обобщение). Полученный однажды опыт обобщается и переносится на другие подобные ситуации.

Допустим, продавец начал применять свежеизученную технику работы с возражениями, а клиент отказался от покупки, еще и нагрубил. Что могло произойти? Продавцу попался агрессивный клиент или, что более вероятно, навык еще не отработан, поэтому в первый раз получилось неидеально. Какой же вывод делает продавец? Он решает, что новая техника работы с возражениями не работает и вообще бесполезна. Теперь продавец начинает считать, что клиенты отказываются, когда начинаешь работать с возражениями, и отказываются именно по этой причине.

Второй механизм восприятия – искажение. Возьмем того же продавца. Он получил негативный опыт общения с клиентом и решил, что его учили бесполезным вещам, которые плохо влияют на результат и при этом отнимают личное время. Сделав такие выводы, продавец начинает работать с клиентом как раньше – отпускать клиентов, которые сомневаются, даже не попытавшись работать с возражениями. Ясно, что доход такого продавца не меняется или даже снижается. Сам продавец не растет, теряя рейтинг.

Сотрудник связывает свои провалы с плохим отношением руководителя. Он искажает реальность, считая, что ему выдвигают слишком большой план, чтобы он не мог нормально заработать, отправляют учиться, чтобы отнять рабочее время. Все это приводит к ухудшению отношения к руководителю, хотя у того на самом деле были самые лучшие побуждения.

Третий механизм – опущение. Это когда придается значение только важным факторам, остальные – исключаются.

Этот механизм может приносить пользу, например, когда продавец слышит клиента, обратившегося к нему, несмотря за огромный шум в торговом центре. Но если продавец привыкает относиться к задачам руководителя с настороженностью, решив, что все настроено против него, тот же механизм работает уже во вред сотруднику. Он раздражается, не учитывает вложенные в его развитие усилия руководителя, игнорирует задачи. Если он пробудет в таком состоянии какое-то время – он привыкнет критиковать руководителя и свою компанию, все больше закрываться и видеть вокруг только врагов.

Эти три механизма характерны для восприятия любого человека. Руководитель тоже подпадает под влияние этих же особенностей восприятия. От руководителя ведь тоже можно услышать обобщения типа «все продавцы ленивы», можно заметить искажение во фразах «продавец недружелюбен и упрям», а также неготовность понять мотивы продавца и опущение «он не старается».

Что делать, если восприятие нарушено

Если вы столкнулись с сопротивлением при выполнении задач сотрудниками по причине нарушения восприятия, нужно действовать, не затягивая.

Сначала необходимо нейтрализовать негативные обобщения. Общайтесь с сотрудниками: если слышите слово «всегда», «никогда» или «постоянно» – это может свидетельствовать об обобщении. Выясните, так ли это. Обобщения мешают получить реалистичную картину мира. Как развеять заблуждения? Лучше всего – личным примером. Обучаете работе с возражениями – станьте рядом с продавцом и поработайте плечом к плечу. Такой подход всегда отлично работает – сотрудники начинают доверять своему лидеру, а их лояльность к компании возрастает.

Собственный пример позволяет:

• Продемонстрировать эффективную технику.
• Показать, что неудача может постигнуть любого.
• Показать пример работы над ошибками.

Пересмотрите с сотрудником стратегию выполнения задачи. Для этого можно воспользоваться моделью GROW, которая позволит эмоционально принять задачу и повысить мотивацию для ее выполнения.

Следующий шаг – качественная обратная связь после выполнения работы. Она поможет избежать опущений с обеих сторон. Опущения оставляют незамеченными положительные стороны выполнения задачи, а руководитель предстает перед исполнителем бездушным надзирателем. Обратная связь – не обязательно похвала. Качественная обратная связь имеет свои особенности. Подробнее об этом – в статье, посвященной обратной связи.

Задача обратной связи – повысить эффективность сотрудника за счет повышения мотивации в ходе выполнения следующих задач. Есть факторы, позволяющие быстрее найти общий язык с сотрудником, добиться его доверия и понимания:

• Доверительная обстановка и доброжелательный настрой.
• Общение наедине.
• Отсутствие негативных эмоций, даже в случае, если нужно поговорить о грубой ошибке сотрудника.
• Возможность для сотрудника высказаться первым.
• Грамотно заданные вопросы.
• Обсуждение конкретного случая, а не типичных ошибок.
• Ведение обсуждения в прошедшем времени.
• Детальные акценты в разговоре на положительных моментах.

Давайте сотруднику простые и понятные рекомендации, объясняйте, зачем это нужно и как это поможет повысить эффективность отдела, компании. Обсуждая цели, убеждайтесь, что сотрудник понимает их, пропускает через свое сознание эмоционально, в следующий раз учтет все, что сейчас обсуждается, точно знает, как нужно действовать и почему. Можно так и спросить: «Как ты будешь действовать в следующий раз в подобной ситуации?».

Чем отличается управление персоналом и мотивация персонала?

Сотрудник может воспринимать все правильно, но тем не менее не выполнять поставленные задачи. Стоит разобрать и такие случаи. Только в этих случаях работать нужно не с сотрудником, а с руководителем. Руководители тоже часто ошибаются, зато мы все способны учиться.

Чтобы сотрудники выполняли задачи, их нужно мотивировать, но часто мы просто забываем об этом. Управление – это создание направления для работы, а мотивация – это создание выгоды. Человек делает то, что выгодно.

Задача будет выполнена эффективнее, если сотрудник будет понимать в этом выгоду именно для себя. Руководителю будет полезно помнить: если задачи выполняются плохо или не выполняются вообще, исполнителю непонятно направление или неизвестна личная выгода.

Чаще всего задачи не выполняются по таким причинам:

• Некорректная постановка задачи.
• Отсутствие цели или некорректная ее формулировка.
• Непонимание задачи.
• Нереалистичные сроки.
• Недостаток контроля за исполнением.
• Неудачная манера общения между руководителем и подчиненным.

• Конкретно ли была сформулирована задача.
• Понял ли задачу подчиненный.
• Достаточно ли мотивации у подчиненного.
• Были ли указаны сроки и были ли они реальными.
• Были ли установлены критерии эффективности.
• Был ли у сотрудника выбор и право уточнения и возражения.

• Руководитель плохо сформулировал задачу.
• Сотрудник в условиях, не позволяющих ему выполнить задачу лучше, а иногда и выполнить вообще.

Можно попросить повторить, как сотрудник понял свою задачу. Можно взять за постоянную практику после разговора уточнять: «Итак, ты понял, что сегодня нужно сделать?», после чего просто слушать. Если вы все это сделали, значит, как минимум, вы были услышаны и вас поняли правильно.

Еще до постановки задачи ответьте сами себе на важный вопрос: «Почему сотрудник должен хотеть это сделать?».

Возможно, кто-то ответит, что сотрудник просто «должен». Это будет означать, что вы управляете персоналом, но не мотивируете сотрудников. Но мы помним, что эффективное выполнение задач связано с мотивацией, а не с направлением.

Сотрудников мотивируют не только денежные вознаграждения. Их мотивируют достижения и ответственность. Чаще всего демотивирует стиль руководства и неудачная политика компании. Использование в речи «ты должен» уже свидетельствует о том, что вы пытаетесь использовать силу власти, а не силу личности. Руководитель может нравиться сотрудникам, а может не нравиться, но чем большему числу людей он нравится, чем больше они ему доверяют и тем лучше выполняют свои задачи. Нравятся позитивные и успешные. Добивайтесь успехов, будьте последовательны – это вызывает уважение.

Подумайте, что сотрудник может получить после выполнения задачи?

• Признание. Хорошо если подобное принято и у руководителя нет любимчиков.
• Развитие. Хорошо, если руководитель не скупится на похвалу и сотрудники знают, что за хорошую работу их отметят.
• Материальное вознаграждение. Хорошая работа обычно и оплачивается хорошо, это логично.

Каждый раз, ставя задачу, убеждайтесь, что сроки и цели реальны.

Перед выполнением задачи также полезно провести предварительный контроль. Сделайте замеры текущего показателя и определитесь с требуемым, а также договоритесь, что в процессе будете обсуждать ход работы и делать контрольные замеры. Выполнить задачу в конце срока в последний момент далеко не всегда возможно. Регулярный контроль – лучшее, что можно сделать, чтобы задачи выполнялись.

Не загоняйте сотрудников в жесткие рамки и не вынуждайте их психологически защищаться. Вместе фразы «вы должны» используйте фразу «у вас есть выбор».

Какой выбор есть у каждого сотрудника? Как минимум, остаться в компании и получить все преимущества пребывания здесь, или уйти, если условия неприемлемы. Кроме того, есть выбор, расти в должности и во влиянии на результаты, или оставаться на одном и том же месте. Важно дать сотруднику понять, что у него есть выбор, и выполнить порученное – дело только его свободного выбора. Сотрудник должен понимать, что выполнение определенных условий дает ему те или иные преимущества, а, соответственно, невыполнение, лишает их. Невозможно не стараться и расти.

Долговременное сотрудничество

Руководителю не нужно проводить такой глубокий анализ каждый раз при каждой постановке задачи. Найдя общий язык с сотрудником, с ним вырабатываются доверительные отношения и устанавливается долговременное сотрудничество, при котором руководитель и подчиненный понимают друг друга с полуслова, доверяют друг другу и не тратят энергию на причины невыполнения поставленных задач. Сосредоточиться стоит именно на построении таких отношений. Это процесс трудоемкий и требующий терпения, зато оно того стоит.

Почему сотрудники делают глупые ошибки и что с этим делать.Часть 1

Как-то один из персонажей популярного сериала заявил «Все врут!». И это отчасти правда. И что уж 100% правда, что все лажают. Каждый может вспомнить, когда наши сотрудники не выполнили взятые на себя обязательства, сорвали сроки, что-то сделали — но совсем не то, а иногда лучше бы вообще не проявляли инициативу. К сожалению, лажают не только сотрудники, но и руководители. Самое печальное в этом то, что работают далеко не дураки, но бывают такие глупые epic fail, что и говорить не хочется.

Вариантов, что с этим делать, довольно много. Я бы хотел рассказать об одном из подходов, который в моем случае сработал. По итогу количество косяков и взаимных конфликтов руководитель-подчиненный стало значительно меньше.

Часть 1. Предыстория «Как кто-то играл в шахматы, а кто-то в шашки».

У меня шел очередной ИТ проект, плюс обычная работа (стандартная матричная структура управления).

Было очень много неопределенности в самом проекте, в используемых технологиях, в конце концов конечный результат проекта тоже менялся несколько раз. Не добавляла оптимизма чудовищная бюрократическая машина со стороны Заказчика. Доставляли особую радость подставы со стороны поставщиков. Ну а венчала иерархию проблем проекта ее высочество — политика: тут и странные решения, и различные схемы «пацанских» договоренностей, и многое еще другого. Вообщем, обычный такой проект.

Но, не это было самым неприятным. Что-то не то было с моими сотрудниками. Нужно отметить, что в таком составе мы работали впервые, хотя с каждым из них я, так или иначе, сталкивался по работе. В команде все как на подбор: умные и грамотные ребята. Но, если нужно было проявить инициативу, взять на себя ответственность, принять решение, пусть даже самое мелкое, то это приводило к каким-то эпическим фейлам.

Первой моей реакцией было: «Ну бывает. К ошибкам нужно относится терпимее, это собственно и есть — накопление опыта и зрелости». Я гордился своим взвешенным подходом — настоящий матерый управленец.

Я разговаривал с каждым сотрудником по факту каждого косяка, спрашивал у него: «Чему ты теперь научился?». А после разговора трепал по плечу: «Ну ничего, бывает. Важно, что ты понял, что сделал неправильно. В следующий раз такого уже не будет.».

Вы думаете, количество ошибок и косяков снизилось? Ничуть. Они возникали даже в тех местах, где я не мог представить. Я был тогда самовлюбленным глупцом, живущим теориями менеджмента.

К середине проекта я уже был очень теоретически подкованный парень в области управления проектами (прошел несколько курсов и получил PMP). Нужен научный подход! Это была моя вторая попытка что-то сделать.

Я вел графики работ, строил сетевые диаграммы, обсуждал риски с командой и планировал работу с их учетом. Я управлял ожиданиями, общаясь со заинтересованными лицами (stakeholders), я проводил совместные митинги и обсуждения проекта внутри команды, и все такое. Но, черт возьми, моя команда работала против меня.

Следующей моей реакцией было введение системы штрафов. После пары штрафов и выговоров резко снизилась мотивация персонала, но принципиально проблема не исчезла. Штраф действует в случае четко определенных правил: нужно сделать то и, то, иначе будет больно.

Это лишь привело к тому что мой телефон раскалялся от звонков типа: «У нас кончились метизы, где нам их взять?», «У нас тут ошибка выскочила, но не критическая можно работать дальше. Нужно звонить разработчикам?». Никто не хотел сделать ни одного лишнего шага без согласования.

Потом была попытка №3. Я решил пересмотреть должностные инструкции, описать основные бизнес процессы, учесть в деталях все нюансы. Итог закономерен — я утонул в деталях.

Окончательно меня добил рассказ Элберта Хаббарда «Послание к генералу Гарсия». Небольшой рассказ буквально несколько страниц. Далее будет спойлер… настоятельно рекомендую прочитать рассказ самостоятельно.

В двух словах содержание

Идет война. Нужно передать послание лидеру повстанцев. Где он находится – никто не знает. Как его найти – тоже непонятно. Вызывали простого парня по имени Роуэн и вручили ему письмо, назвав только конечного адресата – генерала Гарсия. Роуэн взял письмо, запечатал его в мешочек на груди и исчез в джунглях. Через три недели он доставил письмо генералу Гарсия. Как он это сделал и через что прошел, чтобы доставить письмо Гарсия — загадка. Но он это сделал, не задавая лишних вопросов, не прося лишних ресурсов, не жалуясь ни на что — просто взял и сделал.

Я перебрал у себя в голове весь свой персонал… никто бы из них не смог доставить письмо. Не было такого человека, которому можно просто сказать конечный результат, и он бы добился его.

Я не помню, когда у меня появилась идея: нужно сформулировать правила игры. То есть нужно задать начальные координаты наших отношений руководитель – подчиненный. Что-то такое, на что можно было опираться, когда нужно принять решение или выполнить задачу в условиях недостаточной информации.

Суть любого конфликта это разные ожидания сторон. То, что было нормально для меня, для моих сотрудников было совсем ненормально. Нужны были общие правила, общий фундамент.

Я сформулировал несколько ключевых принципов, которых по моему мнению должен был придерживаться каждый сотрудник. Это как раз те неявные ожидания с моей стороны. Я разослал черновик всем своим сотрудникам. Мы, совместно переписывали их несколько раз. Так в этом документе появились неявные ожидания моих сотрудников, как по отношению к друг другу, так и ко мне.

1. «Принципы Менеджмента»
2. «Фирменные стандарты»

В первом документе описываются основные принципы работы в компании: кто, как, когда и что должен делать. Это общие принципы для всех сотрудников компании.

Во втором документе описываются общие стандарты поведения и принятия решений в условиях недостаточной информации – лекарство от неопределенности. В аннотации к данному документу написан следующий текст:

«Во время работы Вы можете столкнуться со сложными ситуациями, когда нужно будет принимать решения, которые не описаны в инструкциях. Компания рассчитывает на то, что Вы в такой ситуации совершите поступок и будете следовать нижеизложенными фирменным стандартам. Им следуют все в нашей компании, они составляют основу нашей корпоративной культуры и потому носят название фирменных стандартов.»

Здесь будет приведены только «Принципы Менеджмента», т.к. объем статьи и так стал большим. Фирменные стандарты я опишу в следующей статье, если будет интерес.

Часть 2. Принципы Менеджмента

1. Часть из нижеизложенных принципов я честно скопировал, часть написана моими сотрудниками, часть написана мной. Я не помню, откуда они появлялись. Если вы обнаружили свои мысли, сообщите я поставлю внизу ссылки.
2. У нас использовалась на тот момент специализированная ИТ система для управления проектами и задачами, я заменил ее название на XXX

Принцип 1: Прозрачность.

• Каждый должен знать, что он должен сделать, когда от него ожидают результат.
• Каждый должен знать кто за что отвечает и, кто сейчас тормозит процесс.
• Каждый может посмотреть ход работы по любой задаче, кто, что и когда выполнил.

Принцип 2: Все в одном месте

Все коммуникации по рабочим вопросам должны идти только через XXX. Результаты встречи, телефонного разговора, Lync общения и аськи ответственное лицо должно внести все достигнутые договоренности в XXX.

Кто является таким ответственным лицом? Если явно несказанно, то тот, кто дает поручения.
Вывод 1: В случае, если задача не была поставлена в XXX ее можно не выполнять. Последствий за это не будет. (За исключением экстренных ситуаций и аварий)
Вывод 2: Если задача не отмечена как выполненная в XXX, она считается не выполненной.

Принцип 3. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы

• Понимание – оценка ясности самого задания, как по целям, так и по способам исполнения. Кроме того, необходимо учесть другие параметры сроки, требования по качеству, приоритетность.
• Квалификация – оценка собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задания с учетом требуемых параметров
• Информации – оценка ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых параметров
• Времени — оценка возможности выполнения задания в требуемые сроки с учетом остальных обязательств по ранее полученным заданиям, рутинным обязанностям.
• Полномочия – оценка достаточности полномочий для выполнения задания (сравнение имеющихся полномочий и тех, которые вручены вместе с заданием)

Принцип 4. Полученное задание должно быть выполнено на 100%

Работа делится на две части: выполненная с учетом всех обязательств и условий в задании, и не выполненная. Другими словами, либо результат есть, либо его нет.

Принцип 5. О препятствиях к 100% выполнению задания необходимо немедленно сообщать руководителю и всем заинтересованным лицам

В случае возникновения любого препятствия в виде реальной помехи, собственных сомнений, поступления новой информации и все то, что на ваш взгляд тем или иным образом меняет задание — необходимо немедленно сообщить руководителю.

Принцип 6. Предложение по решению проблемы предпочтительнее чем информация по ее возникновению

Идеальный вариант — это предложение гарантированного решения проблемы. В случае отсутствия такого, принимаются предложения по возможному решению.

Принцип 7. Расширенное толкование полученного задания не допускается

Сроки, требования, условия выполнения задания необходимо обсуждать при анализе только что полученного задания. В процессе выполнения задания трактовать возникшие обстоятельствам в свою пользу не допускается.
Пример: Отсутствие руководителя на рабочем месте не отменяет подачу запланированного отчета в это время.

Принцип 8. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования

1. При анализе полученного задания
2. При возникновении ситуации, когда невозможно закончить работу на 100%

Принцип 9. Факты и аргументация предпочтительнее мнения

Мнение сотрудника очень важно, но лучше если оно подкреплено кроме эмоций еще и фактами.

Принцип 10. Ваше задание – это только ваше задание.

За выполнение полученного задания полностью отвечает исполнитель. Если в процессе выполнения задания ему потребуется какая-либо помощь, информация, взаимодействие с другими людьми – это не снимает с него ответственность за вовремя законченное задание.

Принцип 11. Системная работа по проектам в системе XXX

• Название – кратко суть проекта или его результат
• Суть проекта. О чем проект? Краткое описание: о чем проект, что должно быть в результате.
• Контрагент. Для какой организации будет выполняться проект. Если такого контрагента нет, его необходимо добавить
• Автор проекта, он же ответственный за результаты выполнения проекта.
• Статус проекта. Если по данному проекту есть активные задачи, которые нужно выполнить, то проект считается активным. (Активными считаются задачи, где-либо есть сроки либо их нужно выполнить до последнего числа текущего месяца)
• Срок окончания проекта
• Аудитор проекта – руководитель ответственного лица за результаты проекта.
• Исполнители проекта. Они могут быть добавлены позже, при назначении задач.

Принцип 12. Правильное планирование работ по проекту

Обязательное правило: У каждого проекта должны быть задачи. Общее количество задач должно быть таким, чтобы после их выполнения результат по проекту был достигнут. Если у проекта нет задач либо он не выполняется в этом месяце, либо ответственный за его реализацию не работает.

Весь проект разбивается на задачи. Задача — это объем работы, который выполняется либо одним человеком, либо в
течение 1 рабочего дня.

• Постановщик задачи.
• Исполнитель задачи, их может быть несколько.
• Краткое описание что должно быть сделано.
• Срок окончания задачи

• Файлы
• Чек листы
• Напоминание/Повтор задачи
• Аналитика
• Заметки / другие источники информации

Принцип 13. Постановка экстренных задач и поручений

В случае аварийных ситуаций, срочных поручений допускается постановка задач по сотовому или городскому телефону. В этом случае, если задача была выполнена в течение текущих суток исполнитель уведомляет либо звонком, либо смс о исполнении поручения. Если уведомления не пришло задача считается не выполненной.

Если выполнение задачи требует больше времени, она обязательно фиксируется в системе XXX. Если это не сказано явно, ответственным за регистрацию в системе является тот, кто поставил задачу.

В следующей статье я расскажу о наших «Фирменных стандартах» и к чему это все привело.

UPD: Поправил автора рассказа «Послание к генералу Гарсия». Саентологи затуманили мой мозг. Действительно автором данного рассказа является Элберт Хаббард. Спасибо за внимательность хабражителю vfrolov

• управление людьми
• управление персоналом
• управление проектами и командой
• хитрости
• hr