Please verify you are a human
Access to this page has been denied because we believe you are using automation tools to browse the website.
This may happen as a result of the following:
- Javascript is disabled or blocked by an extension (ad blockers for example)
- Your browser does not support cookies
Please make sure that Javascript and cookies are enabled on your browser and that you are not blocking them from loading.
Reference ID: #a0099e8e-8b10-11ee-bc04-0887f40af0dc
Powered by PerimeterX , Inc.
Задание №2 Разбор ситуации
1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением? Компания «Форд» создавалась как полностью независимая автомобилестроительная фирма с законченным циклом производства. Еще на стадии своего начального бизнеса эта крошечная компания превратилась в гигантскую отрасль, завоевав американское общество. Деятельность фирмы была направлена на создание дешевого автомобиля неплохого качества. Так как ассортимент не был разнообразен, а выпускалась только модель «Ти», то доля фирмы на общем рынке стала резко сокращаться. Это было связано с тем, что главный конкурент фирмы «Дженерал Моторе» выпускали модели широкого ассортимента, заменяя постоянно частные детали машин. Но не меняя своей производственной политики положение «Форд» на рынке стало ухудшаться. Таким образом, можно сказать, что фирма «Форд» действовала как независимая региональная фирма, которая придерживалась своего цикла производства. Но положение фирмы улучшается в 90-ые годы.
2. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х г.?
Наблюдая свое не самое лучшее положение, «Форд» в 1994 г. Бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта. «Форд» планировала переход к единой совокупности технологических процессов и систем, которая должна пронизывать все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт. Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем. В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний — производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений, в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один — в Европе. Компания стремилась сократить издержки процессов конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности. Этого они смогли добиться с использованием компьютерного проектирования. Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческого суждения и личного взаимодействия. Создание трехмерного образа автомобиля на экране компьютера, который можно перемещать и рассматривать в разных перспективах. Таким образом, фирма «Форд» делает скачок вверх за счет реорганизации своей компании, а так же внедрения компьютерного проектирования. Хотя реорганизация происходила в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» — так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган).
Управление организацией. Задачи менеджера
деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
2. Организацию можно считать успешной, когда она:
имеет огромный размер и прибыли;
выбрала цель, соответствующую важной потребности, которая существует в мире;
реализовала поставленные цели результативно и эффективно.
3. Управление необходимо организации:
для координирования всех задач организации;
успешного выживания во внешней среде;
определения достижения целей организации через других людей.
4. Вертикальное разделение труда используется:
для разбиения всей работы в организации на составляющие её задачи;
достижения целей организации;
дифференцирования и координации управленческой работы.
5. Роль руководителя, отвечающего за корректирование действия, когда организация оказывается перед необходимостью нарушений, является:
связанная с принятием решений.
6. Менеджер – это руководитель:
который руководит людьми, поддерживая мотивацию и коммуникацию;
устанавливает цели и организует структуру и людей;
создает продуктивную и производительную управленческую систему и несет за неё ответственность.
7. Менеджмент – это:
подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги;
процесс управления, осуществляемый менеджерами для достижения целей организационной системы;
процесс управления производством и финансами коммерческой фирмы.
8. Современные организации рассматриваются как системы:
имеющие жесткие фиксированные границы;
характеризующиеся взаимодействием с внешней средой;
приспосабливающиеся к изменением во внешней среде.
9. Задания разрабатываются и распространяются в организации в соответствии:
с распределением работ по функциональному признаку;
иерархией управления в организации;
вертикальным и горизонтальным разделением труда в организации.
10. Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внутренних переменных?
иначе руководство не добьется поставленных целей;
организация снизит эффективность своей работы;
так как организация – открытая система.
11. К факторам среды прямого воздействия на организацию не относятся:
12. Функция количества информации, которой располагает организация, является следующей характеристикой внешней среды:
13. Почему не существует двух одинаковых организаций?
так организация зависит от внешнего мира;
организации имеют различные цели, оборудование, кадры;
из-за различного влияния внешних факторов на внутреннюю среду организации.
14. К теории «научного менеджмента» не относится одно из правил управления:
создание научного фундамента методов работы;
координирование всех звеньев предприятия для облегчения его функционирования;
отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение.
15. Кому принадлежит высказывание: «Работать напряженно – значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно – значит прилагать к делу усилия минимальные»:
16. Какова основная функция управления по А.Файолю:
17. В чем А.Файоль опередил свое время:
развил теорию на более высоком уровне управления;
считал систему из 14 принципов управления гибкой и открытой;
понимая, что управление организацией должно строиться с учетом изменений.
18. Школа «Человеческих отношений» основана:
19. Какой подход к управлению предполагает последовательное выполнение таких функций, как планирование, организация, мотивация и контроль?
20. Что общего имеют все подходы к управлению?
нацелены на повышении производительности труда работников и удовлетворение их интересов;
предусматривают повышение рентабельности производства;
предполагают повышение эффективности процесса управления организацией.
Вопросы к конкретной ситуации
менеджер управление руководитель
Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением?
В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х г.?
Почему Г. Форда называют великим руководителем? Кого еще из великих руководителей бизнеса вы знаете?
Каких управленческих принципов и концепций придерживался Г. Форд? Каких принципов и концепций придерживаются современные руководители российских компаний?
Компания Форд не взаимодействовала с внешней средой не реагировала на ее изменения. В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился.
В 1927 году фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%. Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасло только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долларов, который Форд скопил в удачные времена.
Была запущена программа Форд 2000 по которой компания отошла от региональной обособленности к глобальной. Отказ от принципов дублирования. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений, в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один — в Европе. Новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рыка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире.
3.В западную экономику имя Г.Форда вошло прежде всего в связи с внедрением поточного (конвейерного) метода сборки автомобилей. Сделав его основой производственного процесса, компания «Форд Мотор» совершила грандиозный прорыв в будущее, в чем и состоит главная историческая заслуга Г.Форда. Сам же по себе конвейер не гарантировал успеха на рынке. Давая оценку Г.Форду как руководителю компании, который единолично вырабатывал ее стратегию, распределял ресурсы и принимал все важнейшие решения, и его современники, и теперешние американские специалисты единодушно подчеркивают те черты его стиля, которые шли вразрез с наиболее эффективными для того времени приемами управления. Стратегией Г.Форда стало решение превратить автомобиль в объект массового маркетинга и действовать с помощью «цен проникновения». Секрет коммерческого взлета Г.Форда достаточно прост и определялся не столько «гением», сколько удачными решениями, принятыми им (но зародившимися у его менеджеров) в тот момент, когда автомобильный рынок только формировался, когда простой, дешевый, выносливый, хотя и однотипный автомобиль (модель «Ти» образца 1908 года) стал самым популярным в США средством передвижения. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, который можно продавать всего за 290 долларов, и при этом платить своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долларов в неделю при 8-часовом рабочем дне. Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. К великим руководителям можно отнести: Кларенс Сандрес, Роберт Вудрафф, Уильям Фэйрберн.
Г. Форд придерживался авторитарной системы управления. Все вопросы и решения принимал он. остальных считал своими помощниками. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».
Упражнение 21.1
Телекоммуникационная компания работает на рынке с 1996 г. На сегодняшний день она является одним из лидеров по предоставлению услуг физическим и юридическим лицам в городе N.
В июне 2006 г. собственник организации поставил команде менеджеров задачу – выход в другие регионы, и уже в августе того же года появился первый филиал. Учились на ходу, методом проб и ошибок. В 2007г. была куплена компания в небольшом городе, и начато строительство сети еще в трех городах. К этому моменту команда уже имела какое-то представление о том, как работать с людьми из региональных офисов. Перед началом работы в каждом городе писали бизнес-планы, защищали (достаточно формально) у собственника и затем приступали к их реализации.
Сегодня в компании функционирует единая система отчетности и бюджетирования, выработаны правила мотивации сотрудников во всех филиалах. В начале 2008 г. было решено, что планы на год в города больше не будут спускать сверху – пусть «регионщики» сами их пишут и защищают. Написали, защитили, работают. Результат – два города из шести план выполняют и даже перевыполняют (на 2-3%), а другие… На поддержание жизнедеятельности двух других филиалов постоянно перечисляются деньги из головной компании, из-за чего проекты, которые запланированы в центральном офисе, финансируются не полностью.
Задания к ситуации:
1. Какие ошибки были допущены руководством кампании при проектировании системы принятия решений?
2. Как построить работу с филиалами?
3. Что делать с теми филиалами, которые не выполняют планы, установленные ими же самими?
4. Как добиться роста выручки и прибыли компании в целом?
Контрольные вопросы
1. Перечислите стадии горизонтальной децентрализации.
2. Назовите типы вертикальной и горизонтальной децентрализации?
3. Назовите особенности горизонтальной децентрализации (в сравнении с централизацией).
4. При увеличении степени децентрализации какие механизмы координации применяются в организации?
5. Каким образом децентрализация связана с проектированием должностных позиций?
6. Какие типы децентрализации характерны при рыночном группировании, а какие при функциональном?
7. Как размер организационной единицы влияет на децентрализацию?
Задания для самостоятельной работы
1. Сущность децентрализации.
2. Селективная децентрализация.
3. Параллельная децентрализация.
4. Принципы селективной децентрализации по вертикали.
5. Параллельная децентрализация по вертикали.
6. Стадии горизонтальной децентрализации:
Рекомендуемая литература
1. Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации.– СПб: Питер, 2004, 512 с.
2. Семиков В. Л. Теория организации. – М: Академический проект, 2005, 960 с.
3. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. — М.: Омега-Л, 2007, 288 с.
Тема 22. Соответствие организационного проектирования ситуации
Вопросы для обсуждения
1. Возраст и размер организации
2. Тип производства
3 Внешняя среда
Практические задания
Упражнение 22.1
Кейс: Форд вчера, сегодня и завтра
Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.
Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.
В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.
Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долл., который Форд скопил в удачные времена.
«Форд» — вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания — в 1994 г. бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта.
Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.
Крупные японские фирмы — «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» — сколь-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом благодаря этому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.
Напротив, дочерние компании американских гигантов – «Форд Европа»и «Дженерал Моторс Европа» — создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.
В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний — производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений — в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один — в Европе.
«Объединив все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы», — считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспе4ит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве сек торов рыка и создаст гарантии высокой конкурентоспбсобности ком пании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире.
В то же время упрощение процессов конструирования, матери ально-технического снабжения и других видов деятельности «суще ственно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, поi’ен циальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2 — З млрд долл, в год.
Уже более десяти лет компания нащупывала свой путь к расши рению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руко водство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» — так называемого общемирового аiтомоби ля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на различных 1 континентах.
Первая попытка была сделана в конце 70-х гг., когда была предло жена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе и Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х гг., не имели между собой ничего общего, кроме названия и оваль голубой фордовской эмблемы на радиаторе.
За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно при близилась к своей давней мечте, приступив к реализации б-миллиард ной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо»/«Меркьюри Топаз» в Северной Америке.
Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» — так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, располо женную в дирборне (штат Мичиган). Другие главные центры — в Дантоне (Англия), Кельне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии>, приобре тенная у поставщиков электронной связи, позволяет фордовскому инженеру в Дантоне, к примеру передавать в Дирборн огромные компьютерные файлы трехмерных чертежей модели конца 90-х гг. В Мичигане конструктор может получить эти чертежи на рабочей стан ции, позвонить по телефону английскому коллеге и работать вместе с ним, анализируя экранное изображение и даже рассматривая эту трехмерную картинку со всех сторон. Через несколько часов файлы информации могут быть переданы через спутник или по волоконнооптической связи в Турин, где компьютеризированная формовочная машина может за несколько часов выдать модель в глине или пласт- массе. В каждой точке этой системы «Форд» может использовать местных экспертов млн. оборудование на благо компании в целом.
Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и ре шить, подходит ли для данной машины, скажем, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 месяцев против 35 месяцев, что ушли на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США —54 месяца.
Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческого суждения и ли4ного взаимодействия.
Суть программы «Форд 2000» — «универсальность» и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Говорить о результатах программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже очевидно, что ее приоритет — ориентация на весь мир.
Реализация этой программы «Форд 2000» позволит компаний гораздо быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь — мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу несколько заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) — время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель — сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора — с одного года до трех месяцев.
Задания к ситуации:
1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением?
2. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х годов?
3. В чем преемственность подходов по взаимодействию с внешней средой в прошлом (начало XX в.) и настоящем (программа «Форд 2000»)?
4. Какие параметры внешней среды влияют на компанию «Форд» и какие из них являлись решающими для поведения компании в прошлом и какие в настоящем?
Контрольные вопросы
1. Какой будет структура организации, бюрократической или децентрализованной, при очень сложной внешней среде? Поясните свой ответ.
2. Каким образом взаимосвязаны между собой координационные механизмы, бюрократизация и децентрализация?
3. Как можно добиться эффективного внешнего контроля над организацией?
4. С Вашей точки зрения, есть ли мода на определенную структуру организации? если да, то может ли эта мода сказаться на деятельности организации сказаться отрицательно?
5. На какие организационные структуры существует мода в настоящее время?
6. Проследите историческое развитие структуры организации в зависимости от эпохи возникновения отрасли.
7. Приведите зависимость, которую выявила Джоан Вудворд между организационной структурой и системой производства (от единичного к поточному).
Задания для самостоятельной работы
1. Факторы организационного проектирования.
2. Правила структурной эффективности.
3. Принципы взаимосвязи между структурой и технической системой.
4. Показатели внешней среды.
5. Принципы взаимосвязи между структурой и внешней средой.
6. Принципы взаимосвязи между фактором власти и структурой организации.
Рекомендуемая литература
1. Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации.– СПб: Питер, 2004, 512 с.
2. Семиков В. Л. Теория организации. – М: Академический проект, 2005, 960 с.
3. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. — М.: Омега-Л, 2007, 288 с.
Тема 23. Проектирование и структурные конфигурации
Вопросы для обсуждения
1. Какой координационный механизм доминирует при простой структуре и почему (при механистической бюрократии, при профессиональной бюрократии, при дивизиональной форме, и при адхократии соответственно)?
2. Какая часть организации играет важнейшую роль при простой структуре и почему (при механистической бюрократии, при профессиональной бюрократии, при дивизиональной форме, и при адхократии соответственно)?
3. Какой тип децентрализации используется при простой структуре и почему (при механистической бюрократии, при профессиональной бюрократии, при дивизиональной форме, и при адхократии соответственно)?
Практические задания
Упражнение 23.1
Организационная структура Закрытого Акционерного Общества “Фурнитура Мебельная Строительная” является функциональной структурой управления. Она состоит из структурных подразделений, каждое из которых имеет свои обязанности.
На ЗАО «ФМС» функция контроля качества продукции выполняют: аналитическое бюро поддержки системы качества, инспекция по качеству, лаборатория измерений, испытаний и химического анализа, бюро внешней приемки, бюро статистического контроля качества.
В функции всей системы качества входит проверка поступающих материальных ресурсов и подготовка заключений о соответствии их качества стандартам и техническим условиям, операционный контроль на всех стадиях производственного процесса: контроль за качеством, комплектностью, упаковкой, консервацией продукции, соответствием продукции стандартам, проектно – конструкторской документации, наличием товарного знака на готовой продукции, правильностью хранения материальных ресурсов и готовой продукции; оценка сортности, выпускаемой продукции; анализ и технический учет брака; организация двухстороннего обмена о качестве продукции с потребителями; оформление документов, удостоверяющих качество продукции; участие в испытаниях новых образцов продукции, разработка технической документации на эту продукцию; анализ рекламаций, изучение причин возникновения дефектов и нарушений технологий производства, выпуска брака и продукции пониженной сортности.
Основная задача технической службы состоит в разработке и соблюдении конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшении качества. На предприятии техническая служба, возглавляемая техническим директором, представлена: заместителем по обеспечению производства, которому подчиняются инженер по технике безопасности, ремонтный цех, технический отдел. Помимо своих прямых обязанностей технический отдел занимается еще и закупкой инструмента и размещением заказов на изготовление инструмента на специализированных предприятиях.
В обязанности службы снабжения входит приобретение материалов большими однородными партиями и поддержание небольших запасов, осуществление контроля над движением запасов и оборудования на складах. На ЗАО «ФМС» функция снабжения соединена со службой маркетинга. Функцией маркетинга является сохранение и расширение рыночного сегмента, прогнозирование, составление и разработка предложений по снижению затрат на разработку и производство новой продукции за счет рационального использования потенциала предприятия. Здесь такая же проблема, как и с предыдущими службами — смешивание целей служб: так обязанности отдела сбыта по подготовке и оформлению договоров на поставку готовой продукции взял на себя отдел маркетинга, что ведет к перегрузке обязанностей отдела, снижению специализации работников. Хотя этот шаг и имеет свои преимущества: расширение рыночного пространства дает возможность контактов с потребителями и покупателями продукции, а также с поставщиками, что в свою очередь позволяет иметь самую оперативную информацию об изменениях на рынке фурнитуры как со стороны конкурентов, так и со стороны поставщиков. Но при этом непосредственные функции снабжения растянуты по вертикальным связям. Например, в каждом производственном подразделении существует должность диспетчера, который занимается обеспечением производства материалами, тем самым, дублируя обязанности службы снабжения.
Бухгалтерия занимается организацией учета финансово – хозяйственной деятельности. Осуществляет контроль над сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств, материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии.
Планово- экономический отдел осуществляет организацию финансовой деятельности. Она направлена на обеспечение устойчивого положения в условиях рыночных отношений, сохранности и эффективного использования основных фондов, оборотных средств, и финансовых ресурсов, своевременности выплаты заработной платы, всех обязательных платежей в бюджеты, поставщикам и банкам. Отдел разрабатывает прогнозные показатели, по основным видам производственной и финансово – хозяйственной деятельности, с целью предупреждения и ослабления влияния на экономику негативных процессов, связанных с поведением внешней среды, проводит экономический анализ всей деятельности ЗАО «ФМС», разрабатывает отпускные цены на все виды продукции. Также финансовая служба работает со всеми видами ценных бумаг. С точки зрения деления предприятия на подсистемы, на основании протекающих на предприятии процессов, в финансовой службе предприятия соединились информационно аналитическая подсистема и часть материально –- финансовой подсистемы, что в целом целесообразно из–за относительно небольших размеров предприятия.
На предприятии из-за его небольших размеров практически отсутствует средний уровень управления. Это звено существует только в производственных подразделениях предприятия. На сегодняшний день, такое положение в устройстве организационной структуры, является нормой. Вследствие чего происходит экономия на затратах, на содержание аппарата управления.
В целом на предприятии все элементы управления присутствуют. Они соответствуют типовым функциям управленческого цикла, позволяя реализовывать поставленные задачи управления.
На основании рассмотрения фактических обязанностей работников и стандартных должностных инструкций, можно сделать вывод:
работники технической службы совмещают обязанности технологов, конструкторов;
диспетчера совмещают обязанности диспетчера производственных подразделений и агентов по снабжению.
Задание к ситуации:
Определить, к какому типу структурной конфигурации относится структура Закрытого Акционерного Общества “Фурнитура Мебельная Строительная” (см. приложение 4). Какие характеристики организационной структуры ЗАО «ФМС» позволяют сделать такой вывод. Какими преимуществами и недостатками обладает данный тип структурной конфигурации?
Контрольные вопросы
1. Назовите основные характеристики всех типов структурных конфигураций.
2. Приведите примеры предприятий, имеющих известные конфигурации.
Задания для самостоятельной работы
1. Простая структура.
2. Механистическая бюрократия.
3. Профессиональная бюрократия.
4. Дивизиональная форма.
Рекомендуемая литература
1. Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации.– СПб: Питер, 2004, 512 с.
2. Семиков В. Л. Теория организации. – М: Академический проект, 2005, 960 с.
3. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. — М.: Омега-Л, 2007, 288 с.
Тема 24. Организационные изменения
Вопросы для обсуждения
1. Сущность организационных изменений
2. Управление организационными изменениями.
3 Причины сопротивления организации нововведениям
Практические задания
Упражнение 24.1
Кейс «Районный совет «Бенери»»
Районный совет — орган местной власти, под юрисдикцией которого находится около 250 тыс. человек, обслуживался инженерным управлением. В 1988—1989 гг. в совете произошло несколько структурных изменений, но главный инженер по-прежнему отвечал за дорожную и за канализационную сеть, освещение улиц, уборку территории и т.п., а также за деятельность небольшой рабочей группы, которая поддерживала 2500 зданий, стоящих на балансе совета в надлежащем состоянии.
В 1991 г. главный инженер досрочно ушел в отставку. Из первоначальной организации были сформированы три отдельных управления: техническая служба, служба защиты окружающей среды и дирекция. Работой этих управлений руководил Джордж Уолш, который имел большой опыт работы в строительстве. Служба защиты окружающей среды и дирекция сформировали в управленческой структуре сторону «подрядчика». Техническая служба — сторону «клиента».
Старое инженерное управление не пыталось добиться подряда на общие строительные работы по проекту и под контролем архитектора совета. Работники совета считали, что эта работа должна быть оставлена местным строительным компаниям-подрядчикам.
Соответственно, персонал в подразделении ремонта и обслуживания перебрасывал заказы от управляющего по работе с жилым фондом в текущую программу по ремонту, которая из года в год мало менялась.
Воздействие на новую дирекцию со стороны конкурентных заказов было почти что катастрофой. Рабочая группа совета выиграла заказ с минимальным преимуществом, и то в основном потому, что в это время в частном секторе имелся большой объем заказов. Дирекция была убеждена, что через три года, когда активность организации будет вновь разрекламирована, она намного улучшит свое состояние.
Для выяснения обстановки дирекция заключила контракт с компанией, дающей консультации по вопросам управления. Полученная в результате изучения информация сводилась к следующим показателям.
Работа подразделения по ремонту и обслуживанию привязывалась к системам участия в прибылях и выплатам за сверхурочные. Это приводило к высоким почасовым ставкам и делало подразделение неконкурентоспособным.
В результате политики правительства, ориентированной на продажу муниципальных домов, количество жилищ, затрагиваемых программой ремонта и обслуживания, уменьшилось почти на 30%, однако количество персонала возросло на 20%.
Накладные расходы по содержанию определенного количества складов совета, были достаточно значительны. В процессе пересмотра управленческой структуры в 1986 г. были централизованы система административного персонала и финансовые системы. Результатом этого стала еще большая доля операционных расходов подразделения по ремонту и обслуживанию.
Каналы принятия решений на уровне совета были запутаны, так как каждый из трех важнейших комитетов имел свою собственную систему управления.
Совет согласился с выводами консультантов управления. Было проведено перераспределение сфер ответственности комитета. Дирекция была перераспределена и сформировано совершенно независимое подразделение строительных работ. Оно было подотчетно комитету, в который входило небольшое количество старших работников совета. Совету удалось нанять на работу опытного управляющего Тома Хенкса, который возглавил этот комитет.
Задания к ситуации:
1. С какими проблемами предстоит бороться организации, которая старается перейти от медлительной, бюрократической организации к организации, которая имеет дело с рыночной конкуренцией?
2. Если бы Вы были на месте Тома, какие бы изменения рекомендовали и как бы реализовали их?