Кто является автором книги концепция корпорации 1946

Внешние ссылки [ править ]

• Статья о Концепции корпорации по Financial Times обозреватель Джон Кей

• Концепция корпорации (1946 г.)
• Вехи завтрашнего дня (1959)
• Эпоха разрыва (1969)
• Посткапиталистическое общество (1993)

Drucker Peter F. (Питер Друкер)

Питер Фердинанд Друкер родился в Вене в 1909 году. В 20-х годах ХХ века переехал в Германию, учился в Гамбурге, затем во Франкфурте в Университете Гёте, где получил экономическое образование. Готовясь к защите докторской диссертации, работал репортером газеты во Франкфурте. Позже Друкер работал экономистом в лондонском филиале одного из крупных международных банков,

В 1937 году эмигрировал в США, где преподавал в Беннингтонском колледже и Высшей школе бизнеса Нью-Йоркского университета.

В 1939 и 1942 гг. издает две книги: «Конец экономического человека» и «Будущее промышленного человека». Идеи, высказанные Друкером, заинтересовали руководство «Дженерал Моторс», что послужило причиной приглашения провести исследование высшего управленческого звена компании и функционирования системы управления.

В 1943 году, Друкер в General Motorsи провёл полный анализ её структуры и управления. Его первая книга «Концепция корпорации» (1946) была новаторским исследованием внутренней работы General Motors. В течение шести десятилетий Друкер был самым желанным советником исполнительных директоров, среди которых были Уолтер Ристон из Citicorp, Давид Рокфеллер из Chase Manhattan Corp., Генри Льюс изTime Inc.и Марк Уиллес изTimes Mirror Co. Он автор мдеи и термина «управление посредством целей». Он сформировал понимание важности «работника знаний» – элиты менеджмента «белых воротничков».

В 1946 году, на основе проведенных исследований и опыта работы в консалтинговых проектах, Друкер написал и издал книгу «Концепция корпорации», а в 1954 году – книгу «Практика менеджмента».

С 1950 по 1971 г., Друкер был профессором менеджмента в Высшей школе бизнеса Нью-йоркского Университета.

С 1971 года – профессор общественных наук и менеджмента в Университете Клермонта (штат Калифорния, США). Помимо этого, Друкер является профессором социальных наук и менеджмента в Калифорнийском университете Клэр-Монт, который назвал свою высшую школу менеджмента в его честь.

Начиная с 1939 года написал 39 книг, а также сотни статей в The Wall Street Journal и Harvard Business Review. Продолжал профессиональную деятельность до самой смерти.

В июле 2002 года президент из рук президента США получил «медаль Свободы» – высшую гражданскую награду страны.

Вклад в маркетинг

В 1960-х и 1970-х годах маркетинг определялся очень узко, сосредоточив внимание на потоках товаров от производителей к потребителям. Маркетинг был задуман как процесс, контекстом которого был экономический обмен на рынке. Большинство определений фокусировали маркетинговую деятельность на дистрибьюции – распределительных процессах на рынке. Для бизнесменов было важно производить товары, которые они умели экономически эффективно производить и продавать, но не тратить время на выяснение мнения потребителей. Таково было преобладающее отношение в 1960-х и 1970-х годах.

• Адам Смит, который в своей книге «Богатство народов», опубликованной в 1776 году, написал: «Потребление – это единственная цель производства».
• Теодор Левитт: «Продажи фокусируются на потребностях продавца, маркетинг – на потребностях покупателя», («Marketing Myopia». HBR’s, 1960. Статья).
• Питер Друкер пишет о важности сосредоточения внимания на потребителях для достижения целей бизнеса.

«. внутри организации нет никаких результатов. Все результаты находятся снаружи. Например, единственные бизнес-результаты дает клиент, который преобразует затраты и усилия бизнеса в доходы и прибыль… В любом случае лицо, принимающее решения, находится за пределами, а не внутри бизнеса», – Питер Друкер. «Эффективный руководитель». Хайнеман. 1966.

• Бизнес – это маркетинг, а маркетинг – это бизнес;
• Бизнес должен определяться с точки зрения клиентов;
• Клиенты определяют характер бизнеса;
• Прибыль генерируется клиентами;
• Бизнес должен научиться создавать рынки;
• Ориентация на рынок определяет успех бизнеса;
• Расширяйте допущения при проведении маркетинговых исследований;
• Предприятия созданы не для того, чтобы реформировать клиентов, а для того, чтобы удовлетворять их;
• Инновации предполагают отказ от старого и устаревшего.
• Чтобы маркетинг был успешным, сосредоточьтесь на выгодах.

Научные работы, книги и статьи

• 1954 «The Practice of Management» by Drucker, Peter F., Harper & Row;
• 1939 «The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism» by Drucker, Peter F., The John Day Co.
• 1942 «The Future of Industrial Man» by Drucker, Peter F., Transaction Publishers;
• 1945 «Concept of the Corporation» by Drucker, Peter F., The John Day Company;
• 1959 «Landmarks of Tomorrow: A Report on the New ‘Post-Modern’ World» by Drucker, Peter F. Transaction Publishers;
• 1964 «Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions» by Drucker, Peter F., Heinemann;
• 1966 «The Effective Executive» by Drucker, Peter F., Collins;
• 1968 «The Age of Discontinuity» by Drucker, Peter F., Harper & Row;
• 1970 «Technology, Management and Society» by Drucker, Peter F., Pan Books;
• 1971 «Men, Ideas and Politics» by Drucker, Peter F., Harper Collins Publishers;
• 1973 «Management: Tasks, Responsibilities and Practices» by Drucker, Peter F., Truman Talley books;
• 1977 «An Introductory View of Management» by Drucker, Peter F., Harper’s College Press;
• 1980 «Managing in Turbulent Times» by Drucker, Peter F., Butterworth Heinemann;
• 1986 «The frontiers of management : where tomorrow’s decisions are being shaped today» by Drucker, Peter F., Heinemann;
• 1990 «Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles» by Drucker, Peter F., Routledge;
• 1992 «Managing for the Future: The 1990s and Beyond» by Drucker, Peter F., Tuman Talley Books/Dutton;
• 1993 «The Post-Capitalist Society» by Drucker, Peter F., Harper Business;
• 1995 «Managing in a Time of Great Change» by Drucker, Peter F., Truman Talley Books/Dutton;
• 1998 «Peter Drucker on the Profession of Management» by Drucker, Peter F., Harvard Business School Press;
• 1999 «Management Challenges for the 21st Century» by Drucker, Peter F., Harper Business;
• 2001 «The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management » by Drucker, Peter F., Harper Business;
• 2001 «Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow» by Drucker, Peter F., Peter Senge;
• 2002 «Managing in the Next Society» by Drucker, Peter F., St. Martin’s Press;
• 2004 «The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done» by Drucker, Peter F., Elsevier Butterworth Heinemann;
• 2008 «Management, Revised Edition» by Peter Drucker, Joseph A. Maciariello, Harper Collins;

• 2005 «О профессиональном менеджменте: о профессии менеджера». — М.: «Вильямс»
• 2006 «Энциклопедия менеджмента» — М.: «Вильямс»;
• 2007 «Задачи менеджмента в XXI веке». — М.: «Вильямс».
• 2007 «Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества». — М.: «Вильямс»;
• 2007 «Эффективный руководитель». — М.: «Вильямс»,
• 2007 «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика». — М.: «Вильямс»;
• 2007 «Друкер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временем». — М.: «Вильямс»;
• 2007 «Управление в обществе будущего». — М.: «Вильямс»;
• 2008 «Менеджмент: задачи, обязанности, практика». — М.: «Вильямс»;
• 2008 «Питер Дракер. Классические работы по менеджменту» = Classic Drucker. — М.: «Альпина Бизнес Букс»;
• 2010 «Питер Друкер: Менеджмент. – Издательство: Вильямс;
• 2012 «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру». — М.: «Манн, Иванов и Фербер»;
• 2012 «Эффективный руководитель». — М.: «Манн, Иванов и Фербер»
• 2012 «Менеджмент. Вызовы XXI века». — М.: «Манн, Иванов и Фербер»
• 2015 «Практика менеджмента». — М.: «Манн, Иванов и Фербер»;

Концепция корпорации: акционеры против других заинтересованных групп и лиц

Классическая концепция корпорации определяет её как организацию, существующую главным образом для служения интересам акционеров. Корпорация предоставляет персоналу рабочие места и производит товары или оказывает услуги. Но это лишь средства для достижения цели, заключающейся в увеличении богатства акционера. У корпорации нет обязательств максимизировать богатство своих акционеров. Она не может брать на себя такое обязательство, так как не в состоянии его выполнить. Тем не менее, некоторые акционеры видят обязанность менеджеров корпорации в том, что бы стремиться обеспечивать в рамках закона возможно большую выгоду для акционеров. Они поэтому утверждают, что совет директоров корпорации нанимает менеджеров и руководит ими с тем, чтобы последние преумножали богатства акционеров; они полагают, что на менеджерах лежит обязанность перед акционерами использовать все свои способности для достижения этой цели. С этой точки зрения интересы акционеров имеют первостепенное значение и стоят выше всех других интересов.

Однако эта позиция оспаривается. Возражения против неё основываются на двух различного рода соображениях. Первый заключается в том, что акционеры, хотя они и являются юридическими собственниками, очень часто играют роль сторонних наблюдателей, не проявляющих подлинного интереса к долговременному благополучию компании. Они заинтересованы, прежде всего, в наибольшем текущем доходе от своих вложений, даже и в том случае, когда это, в конечном счете, может привести к долгосрочному ухудшению положения компании. Как только курс акций компаний начинает снижаться, они продают свои акции и вкладывают деньги куда- нибудь ещё. Управление компанией в интересах таких акционеров в долгосрочном плане ставит под угрозу само её существование. К тому же имеется много владельцев акций, которые приобретают их посредствам инвестиционных фондов открытого типа, инвестиционных программ или полисов страховых фирм и которые даже не знают, что являются владельцами акций конкретной компании. Говорить, что компания должна управляться преимущественно, а то и исключительно в интересах акционеров, по меньшей мере несколько странно.

Второе соображение заключается в том, что хотя акционеры компании технически являются её владельцами и обладают соответствующими правами, включая право требовать надёжного управления, компания существуют и другие правомочные субъекты, гораздо более заинтересованные в успехе фирмы, более тесно с ней связанные, играющие гораздо более важную роль в её функционировании, в большей мере зависящие от продолжения и успеха её деятельности. Из всего этого напрашивается вывод, что, управляя корпорацией, следует учитывать интересы не только акционеров, но и всех других групп и лиц, заинтересованных в благополучии компании, т.е. так называемых стейкхолдеров. Корпорация управляется в интересах не только лишь акционеров, а в интересах всех её «стейкхолдеров». Персонал фирмы, безусловно, чрезвычайно заинтересован в её деятельности. Здесь её работники проводят наиболее важную часть своей жизни. Всё своё время и энергию, свои способности и творческий потенциал, свои идеи, физическую силу они отдают корпорации, которая им за это платит. Без них не было бы и фирмы. Они, без сомнения, столь же важны для компании, как и её акционеры, и поскольку они вкладывают в неё не деньги, а самих себя, они заслуживают того, чтобы к ним относились с уважением и с ними считались при принятии фирмой решений, затрагивающих их интересы.

Жители населённого пункта, в котором размещается корпорация, также находятся под её непосредственным влиянием и в этом смысле являются её «стейкхолдерами». Аарон Фейерстайн понимал, что его работники и жители местности, где расположена его фабрика, видят в его компании свою опору, и он, поэтому считал себя перед ними обязанным. Фирма «Молден милз» — это владение частного лица, поэтому у Фейерстайна не было акционеров, перед которыми следовало бы отчитываться. Но если он был прав, считая себя обязанным перед свои персоналом и местным населением, тогда тот факт, что его компания представляет его личную собственность и не является акционерным обществом, не имеет значения. Акционерное общество несет те же обязанности или, если кто-то предпочитает другую формулировку, акционеры — владельцы компании имеют те же обязанности, даже и при том, что они не проявляют большой заинтересованности или осведомленности по отношению к компании, частичными собственниками которой они юридически являются. Их обязанности реализуются менеджментом компании точно также, как и обязанности самой компании перед покупателями, поставщиками и вообще перед широкой публикой, поскольку успех или неудачи компании оказывают на нее влияние, например в вопросе о защите окружающей среды от загрязнений производственными отходами.

«Стэйкхолдерский» подход к фирме вовсе не снимает с ее менеджеров обязанности обеспечивать держателям акций возможно большие доходы. Но реалистическая трактовка этого подхода подразумевает возможно большие доходы в длительной перспективе, причем они должны сочетаться с выполнением обязательств компании перед всеми другими «стейкхолдерами». Означает ли это, допустим, что надо выплачивать заработную плату всем работникам в течение трех месяцев после того, как пожар уничтожил фабрику, на которой они работали, — вопрос спорный. Но если то, что сделал Аарон Фейерстайн, является морально обоснованным и вместе с тем хорошим бизнесом, тогда и для любой другой компании, являющейся личной собственностью или акционерным обществом, это должно быть правильным деловым решением. Могут возразить, что Фейерстайн пошел на риск и поставил на кон свои собственные деньги. Поступив подобным же образом, менеджеры компании, являющейся собственностью акционеров, рисковали бы их деньгами, а не собственными. Хотя это и правильное соображение, но если принимаемое решение этически обоснованно и вместе с тем является хорошим бизнесом, высшие менеджеры могли бы оправдать такое решение перед акционерами. Менеджерам платят за то, что они принимали наилучшие решения из возможных, взвешивая и соразмеряя свои обязательства перед всеми своими «стейкхолдерами». В конце концов, преданность рабочих способствует повышению производительности труда, а удовлетворение требований клиентов способствует увеличению объема продаж, а следовательно, и прибыли.

Управление корпорацией с позиции честного признания и учета интересов всех «стейкхолдеров» предполагает отказ от традиционного подхода компании, при котором либо учитываются только интересы акционеров, либо эти интересы признаются первостепенными. «Стейкхолдерский» подход корпорации создают совсем иное представление о том, чем является корпорация и как она должна управляться, — представление, отличное от того, какого придерживаются акционеры. Тем не менее, «Стейкхолдерский» подход отнюдь не нов, и его негласно придерживаются многие менеджеры, считающие, что наилучший и самый надежный способ извлекать прибыль и повышать курс акций компании заключается в том, чтобы создавать лояльный и компетентный персонал, обеспечивать клиентам продукцию наивысшего качества по наиболее выгодным конкурентным ценам. Компании, стремящиеся извлекать прибыль за счет интересов своих рабочих и клиентов, редко способны очень долго получать прибыль.

Все те группы или слои, перед которыми корпорация несет какие-то моральные обязательства, коллективно считаются ее «стейкхолдерами», т.е. субъектами, так или иначе заинтересованными в деятельности, положении и судьбе корпорации. «Стейкхолдерский» анализ заключается в оценке и сопоставлении всех разноречивых моральных требований, предъявляемых к фирме со стороны тех, кто в праве их предъявлять, с целью выявить моральную ответственность фирмы в каждом конкретном случае. «Стейкхолдерский» подход хорошо тем, что заставляет нас тщательно учитывать все обязанности корпорации, например, в случае закрытия завода, рассматривать этот случай не только с точки зрения прибыльности завода, т.е.с точки зрения акционеров. При закрытии завода в число «стейкхолдеров» входят не только держатель акций, но также и рабочие, поставщики, потребители, местное население, а возможно, и еще кто-то. Как мы уже отмечали выше, «Стейкхолдерский» анализ не исключает преобладания интересов акционеров над интересами других «стейкхолдеров», но обеспечивает учет интересов всех, на кого повлияло закрытие завода. Иногда, правда одной группы «стейкхолдеров» перевешивают интересы других групп, а иногда интересы этой группы перекрываются интересами или правами еще какой-то группы. «Стейкхолдерский» подход вполне совместим с утилитаристским и деонтологическим подходами, также как и с использованием нравственных суждений второго порядка. Он просто требует, чтобы справедливо учитывались интересы всех, кого затрагивает данное действие.